Vellykket e-strategi fra Tybring-Gjedde

Tybring-Gjedde bruker Internett til samhandling med andre bedrifter gjennom en hel verdikjede.

Del

Eirik Rossen

11. okt. 2004 - 11:54

Denne kommentaren gir uttrykk for skribentens meninger.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)

Forbrukerorientert netthandel har marginal betydning for utviklingen av eNorge. Det er bedrifters samhandling med andre bedrifter tvers gjennom en hel verdikjede som gir bedriftene og dens kunder økt verdi. Det er Tybring-Gjeddes e-business-initiativ et eksempel på.

De gode, norske eksemplene på B2B-verdikjedeintegrasjon finnes. Vi behøver ikke gå til Amazon.com, Dell og Cisco for å finne gode – for ikke å si bedre – eksempler enn mange amerikanske. Jeg vil her presentere ett: Tybring Gjeddes e-business-strategi. Jeg vil omtale flere eksempler fra ulike bransjer i denne spalten etter hvert.

Først litt strategiteori:

Det er ifølge tradisjonell strategitenkning vanlig å inndele konkurransestrategier i det å være kostnadsleder eller differensiator. Det er om å gjøre å velge – fokusere – på den ene eller andre strategien, fordi en vanskelig kan gjøre begge deler.

Internett skapte imidlertid både nye strategiteorier og nye strategimuligheter. En av de mest sentrale er navigasjonsteorien. Den går ut på å se konkurranse i lys av bedriftenes evne til å hjelpe markedet til å navigere seg frem til bedriftens produkt. Dette gjøres ved hjelp av tre virkemidler:

Tilgjengelighet («reach»)
Produktinformasjon («richness»)
Kundekunnskap og -forståelse («affiliation»)

Kort fortalt innebærer dette at Internett-basert teknologi kan øke bedriftens synlighet og tilgjengelighet for kunden (reach), den kan lettere fremheve produktegenskaper og utarbeide forbedret merkevareidentitet (richness), samt etablere bedre kunderelasjoner gjennom økt kundeforståelse, og –kunnskap (affiliation). Totaleffekten er at Internett kan – hvis bedriften ser mulighetene - oppheve det vanskelige valget om å måtte velge mellom å være kostnadsleder eller differensiator. De kan langt på vei gjøre begge deler.

Tybring Gjedde er et eksempel på dette. TGs nettbutikk er både blitt et virkemiddel til å forsterke bedriftens primærstrategi – kostnadslederskap – samtidig som en utvikler og fordyper relasjonene med kundene på en måte som differensierer TG fra sine konkurrenter i deres opplevelse av hvilken verdi bedriften leverer.

Tybring-Gjeddes e-business-initiativ

Tybring Gjedde er en typisk handelsbedrift. De er totalleverandør av standard forbruksvarer til bedrifter og offentlig forvaltning med hovedfokus på kontor- og datarekvisita, renhold, emballasje og catering, samt mindre kapitalvarer. Salg skjer både via butikker ( Binders for forbrukermarkedet), og via et ordrekontor og varelager til bedriftsmarkedet. De har også et direktesalg til kunder innen offentlig forvaltning og privat virksomhet. Alle tre salgskanalene har nettbutikker basert på samme teknologiske plattform.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse

Her får norske bedrifter solid drahjelp ut i nye markeder

Markedet for kontorrekvisita er relativt stabilt med hensyn til vekst. I tillegg er markedet fragmentert med mange aktører (TG har totalt cirka 11 prosent markedsandel, og er nest største aktør), og det er lave inngangsbarrierer. Det siste innebærer at den utenlandske konkurransen er stor, samtidig som en har mange små norske konkurrenter.

TG er derfor et typisk eksempel på en bedrift som må satse på kostnadslederstrategi til et bredt marked. I praksis betyr dette satsing på effektive innkjøp og effektiv logistikk og distribusjon, samt å søke stordriftsfordeler gjennom alle ledd i verdikjeden. I den sammenheng kommer også inn servicegrad i forhold til leveringstid til kunder og så videre.

Allerede i 1988 innførte TG den såkalte TG-Link, det vil si at store kunder fikk anledning til å bestille og følge opp sine egne ordrer direkte over en kommunikasjonslinje. Senere (1999) er dette blitt utviklet til «nettbutikken» TG Netshop. Cirka 34 prosent av omsetningen skjer i dag gjennom nettbutikken. Det er en økning fra 29 prosent i 2002.

Hensikten hele tiden - fra TG Link til TG Shop – er å gjøre bestillinger enklere for kunden. Hensikten har ikke vært å tilby en alternativ kanal med lavere priser. Det er nøyaktig samme priser på produktene kjøpt over denne kanalen som i den fysiske butikken. For kunden er verdien lavere interne transaksjonskostnader (i form av reduserte kostnader ved planlegging, innkjøp, fakturahåndtering og betaling) samt forbedret bestillingspresisjon. I tillegg til at «åpningstiden», det vil si tilgjengeligheten, øker.

Det er derfor primært en «reach-dimensjon» som ligger bak satsingen, den skal gjøre det enklere og billigere for kundene å nå TGs ordresystem.

Nå er en slik «nettbutikk» ikke bare et resultat av TGs egen handling. Kundene forventet at TG etablerte en direkte link mellom seg og sine kunders ERP-systemer. Denne forventningen ble etter hvert et krav og en forutsetning for å være leverandør av kontorrekvisita. TG dro utvilsomt en fordel ved å være tidlig ute med nettbutikker for å møte disse kravene. Fra TGs side var også satsingen på nettbutikk i tråd med en etablert visjon fra gammelt av om å bli oppfattet som fornyende og innovativ, som en del av deres merkevarebygging.

TG scorer derfor ikke bare på «reach»-dimensjonen ved sin satsing på nettbutikk, den er også et ledd i merkevarebyggingen og i etableringen og dyrkingen av kunderelasjoner.

Nå har «nettbutikken» ikke bare vært fokusert om å forenkle selve bestillingsarbeidet. Den brukes også innover i TGs egen verdikjede for å strukturere opp de bakenforliggende prosesser og funksjoner, altså som et bidrag til å kostnadseffektivisere egne interne prosesser og rutiner.

For privatkunder tilbyr man også «levering på døren», igjen ikke som en «billigvare», men som en tjeneste som kunden betaler for, og som for kunden er en bekvemmelighetstjeneste som kunden sparer kostnader på

Nettbutikken har følgende elementer:

Varekatalog med bilder og produktinformasjon
Oversikt over nyheter og kampanjer
Handlelister for planlegging av innkjøp
Elektronisk handlekurv som gir oversikt over hva som er handlet
Tilgang til egne avtalepriser
Ordrestatus med sporing av forsendelse
Kjøpstatistikk

Det er lagt betydelig vekt på å integrere nettbutikken med kundens egne systemer. I flere tilfelle fremstår TGs nettside som et «intranett», altså som en del av kundens egne interne websider. TG vektlegger derfor bruk av åpne standarder for meldingsutveksling mellom TG og kundene.

Konklusjon

TG bruker ikke Internett til å etablere en «ny» forretningsstrategi. Internett er blitt ett viktig virkemiddel til å realisere den etablerte forretningsstrategi. Man går med andre ord ikke i teknologifellen og lar teknologien styre strategien.
TG bruker ikke Internett til å forbedre sin konkurranseevne ved å senke prisen på produktene, men ved å redusere transaksjonskostnader for både seg selv og sine kunder. Gevinsten ligger derfor ikke bare ensidig hos TG (slik nettbanksystemer vanligvis gjør), men også hos kunden i form av reduserte transaksjonskostnader.
TG bruker nettbutikkonseptet til å effektivisere prosessene bakover i verdikjeden ved å utnytte informasjonen i samhandlingen med kundene til å effektivisere innkjøp, varelager og distribusjon. Internett brukes derfor til å forfølge primærstrategien – kostnadslederskap.
TGs Internett-bruk gir imidlertid også merverdi til kundene ved å forsyne dem med administrativ statistikk, oppsporing av varer, handlekurv med oversikt over hva som er levert og bestilt og så videre. Dette gir differensiering ved at kundens opplevelse av TG flyttes fra selve de fysiske produktene til den verdi TG gir til kundens interne administrative kostnader.

TG bruker derfor Internett til både å forfølge en kostnadslederstrategi, og til å differensiere seg overfor konkurrentene ved å gi kundene en merverdi som konkurrentene ikke kan gi.

Samtidig er årsaken til at dette har vært såpass vellykket, at utviklingen har vært styrt av de forretningsmessige og de forretningsstrategiske behov, og ikke av teknologien eller IT-avdelingen. Teknologien – selv ny spennende (Internett-basert) teknologi – har ikke fått overstyre foretningsstrategien.

(Flere norske eksempler på vellykkede e-strategier finnes i min bok E-strategi på norsk (Cappelen Akademiske Forlag). Nye eksempler vil bli publisert i denne spalten fremover. Blant NorStellas 200 medlemsbedrifter har vi flere gode eksempler på vellykket e-strategi. Dersom noen har kjennskap til gode, norske eksempler som fortjener oppmerksomhet og publisering i et strategiperspektiv, ta gjerne kontakt med meg).

Les også: