Det er ikke så mange selskaper som har pratet om det, men digi.no har fått en gjennomgang av hvordan Accenture har tilpasset seg virkeligheten etter dotcom-fallet.
Grepene Accenture har gjort og måtte gjør viser trolig hva mange andre har vært igjennom, om en på en mindre skala.
Accenture var som alle andre konsulentselskaper med på dotcom-bølgen. Vekstraten var ekstrem og i toppåret rekrutterte Accenture over 300 nyutdannede .
Etter kollapset i aksjemarkedet holdt oppdragsmengden seg lenge for Accenture, men spareprogrammene hos de fleste store norske og nordiske bedriftene, blant annet Telenor, rammet selskapet hardt. På topp hadde de 1250 ansatte . I løpet av våren 2005 vil man med 40 planlagte nyansettelser være tilbake der man var.
Bak disse tallene ligger det en kraftig kursdreining og store endringer i hvordan et av de største konsulentselskapene i verden driver butikken sin. Den viktigste har vært et oppgjør med Accentures karrieremodell.
- Den tradisjonelle konsulentmodellen vår passet ikke for de nye kravene til mer konkurransedyktige priser. Markedet krever nå større spesialisering og vi har organisert selskapet omkring fire karriereveier i stedet for en. Rådgiving, systemutvikling, outsourcing og administrasjon/ledelse. Hensikten er å gi ansatte mulighetene til å bli spesialister og samtidig ha en langsiktig karriere, uttaler Nils Øveraas, administrerende direktør i Accenture Norge. Til systemutvikling-avdelingen vår ansetter vi programmerere med treårig ingeniørhøyskole, forklarer Øveraas til digi.no.
Accenture var lenge utformet som en regelrett skole der alle skulle være karriersultne rådgivere. Veksten var stor på hele 90-tallet og man hyret store kull rett fra skolebenken og gav dem opplæring. Karriere i Accenture - eller andre steder etter noen år - lokket.
En slik modell fungerte når markedet var i vekst, men når folk ikke lengre valgte å slutte og rotasjonen ble mindre, måtte Accenture ta et oppgjør.
- Avgangen var lav og når veksten stagnerte i 2001 satt Accenture med en stor og topptung organisasjon hvor det gjennomsnittlige lønnsnivået var for høyt, sier Øveraas til digi.no.
I tillegg har ansatt-miksen også forandret seg ved at Accenture har vokst kraftig på outsourcing. Selskapet hadde nylig 850 ansatte, men overtok 350 ansatte fra EDB og er nå oppe i 1200 ansatte.
Accenture har også kuttet dramatisk i internstaben. 15 prosent var internt ansatte i Norge i 2000, noe som er redusert til under 8 prosent i dag.
For å følge med i tiden har Accenture kuttet både timepriser og lønninger.
- Våre priser innen systemutvikling er redusert med rundt 20 prosent siden 2000, noe jeg tror er ganske gjengs i bransjen, sier Øveraas. I det siste har vi imidlertid sett en viss prisøkning.
- Tidligere ansatte vi personer med 4-5 års utdannelse for at de skulle bli rådgivere, men de ble ofte også brukt til systemutvikling i første del av sin karriere. Nå ansetter vi i større grad også personer med 3-åring IT-utdannelse som ønsker en langsiktig karriere innen systemutvikling.
For eksempel kunne tidligere siviløkonomer bli brukt til systemutvikling, mens Accenture nå benytter personer med utdannelse innen IT. De med 3-årig utdannelse starter på rundt 300.000 kroner i året, mens de med femårig utdannelse startet på rundt 340.000 kroner i året, sier Øveraas.
Øveraas forteller at dette lønnsnivået er helt på linje med snittene i bransjen. Mangelen på superlønn skremmer åpenbart ikke. Accenture blir åpenbart ansett som en nyttig skole. Selskapet har som en av de få gjennomført flere ansettelsesrunder der de ber om nyutdannede de siste årene og søknadene velter inn. Bare 10-15 prosent av de som søker får jobb.
Accenture har flyttet noen nordiske aktiviterer til India . Når selskapet bygger seg opp igjen lokalt skjer dette også ved hjelp av rekruttering i Riga. Der etablerer Accenture nå en programmeringsfabrikk som skal ha flere hunder ansatte. Gruppen skal disponeres av de nordiske Accenture-kontorene.
