I forrige uke brakte digi.no et langt intervju med den norske IT-gründeren Shahzad Rana der han advarte norske IT-kunder mot å forsøke å outsource til India. Rana har forhandlet med Wipro på vegne av en stort norsk selskap og advarte om en rekke faktorer han erfarte under disse forhandlingene.
Det er programvarehus og IT-selskaper med egne indiske kontorer som har noe å tjene på å flytte IT-jobber til India, hevdet Rana. (Les hele saken i boksen til høyre.)
Rana får nå langt på vei støtte fra Accenture, som er den største IT-konsulentselskapet i Norge. digi.no tok kontakt med Accenture, for Accenture har en stort kontor i India og kjenner således utfordringene godt.
Indiske Surodeep Roy og Sigurd Knudsen er langt på vei enig med spørsmålene Rana reiser rundt mye av det som sies og gjøres på outsourcingsfronten. De to Accenture-lederne mener at nøkkelen til suksess er langsiktighet.
Roy mener folk både undervurderer og overvurderer utfordringene med outsourcing til India:
– Det er ikke noe annerledes enn når et norsk selskap skal sette opp et kontor i Tyskland. Du må reise ned, håndplukke de ansatte, lære dem opp i din tankemåte og bygge opp forholdet. Slik er det også i India.
Derfor vil en norsk kunde som setter ut et prosjekt bruke alt for mye tid til å bygge seg opp relasjoner og organisere prosjektet til å få lønnsomhet.
– Du må enten være stor eller gå gjennom aktører som oss som har etablerte organisasjoner i India, lønnsomheten kommer på litt sikt, mener Roy.
– Accenture bruker ofte indisk arbeidskraft, men det er de nasjonale kontorene som styrer prosjektene. Som regel lager vi planer og arkitektur i Norge, og vi bruker det indiske kontoret til standard-programmeringen. De deltar i planleggingen og er den del av et total prosjektteam på linje med de ansatte som sitter i Norge, forteller Roy.
– Det tar tid å bygge opp rutiner, personlige relasjoner, bli enige om begrep og få på plass en konkret arbeidsfordeling. Dette er mulig å gjøre for sluttkunder, men det tar tid. Vi satte opp vårt første leveransekontor, som vi kaller det, på Filippinene i 1986. Vi har vært tilstede i India i ti år, forklarer Roy.
Akkurat det samme er årsaken til at andre asiatiske land som Kina kommer til å bruke 20 år på å bygge opp en stor IT-bransjen. Kompetanse på samarbeid med vestlige kunder tar tid å utvikle, påpeker Roy, som selv har jobbet i India i ti år før han flyttet til Norge.
digi.no ber om et tall for hvor mye en kunde av Accenture med et typisk, mellomstort IT-prosjekt kan spare på å bruke denne delte arbeidsmodellen og svaret er betydelig.
– Vi har gjort en del studier og har en del eksempler. Kundene kan spare rundt 30 prosent på et vanlige prosjekt som baserer seg på tilpasning og integrasjon av standardsystemer. Det samme gjelder litt større ERP-prosjekter, forteller Knudsen.
Gartner har tidligere påpekt to andre utfordringer for alle som flytter jobber til India, enten man er sluttkunde eller IT-aktør: Lønnene øker og ansatte slutter i høyt tempo. Gartner mener derfor at India i løpet av noen år vil miste mye av sitt konkurransefortrinn til andre asiatiske lavprisland.
Dette bekrefter Roy og Knudsen. På spørsmål fra digi.no forteller de to at Accenture har 7000 IT-ansatte i India og øker staben med 500 hver måned .
Veksten i IT-bransjen India har også medført høy turnover med et snitt på over 20 prosent. Accenture ligger litt under snittet, og Knudsen forteller at de så langt har opplevd lav turnover på de resurssene som er blitt bruk som leveranseapparat mot kunder i Norge.
– Man må tenke på at det er boom-tid i India, lønningene steg og turnoveren var høy i Vesten under dotcom-årene, påpeker Roy.
Knudsen mener at den høye turnoveren i India favoriserer de store selskapene.
– Det er enklere for store selskaper å planlegge for en viss turnover og tilrettelegge for kunnskapsoverføring og opplæring av nye medarbeidere. I store selskaper har man også bedre rutiner for opplæring.
