(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)
Jeg har fått mange henvendelser og gode tilbakemeldinger på min artikkel Strategiteori og IT-bransjen. Det har inspirert meg til å bruke noe av sommeren for å se nærmere på temaet: I hvilken grad har IT-markedet og IT-aktørene preget tenkningen av ny strategiteori? Noen litteraturstudier bekrefter at IT-bedrifter nå stadig oftere nevnes som gode eksempler på vellykkede – og innovative – strategier.
La meg først presisere mitt eget syn:
- Jeg mener ikke at den klassiske strategiteori, og den variant av den som representeres ved Michael Porter, er «død». Mitt poeng er at den har fått en relativt langt mindre betydning i de senere år. Grunnen er bl.a. at den ikke godt nok fanger opp dynamikken i utviklingen av et marked.
- Jeg mener ikke at IT-bransjen er den eneste bransje som driver frem nye strategiteorier. Mange andre markeder er også dynamiske. Men i IT-markedet har «disruptiv teknologi» større effekt på aktørene enn i andre markeder. Samtidig ser vi større effekter av endringer i forholdet mellom en leverandør og dens kunder.
Hva har så sommerens litteraturstudier vist?
Effektiv gjennomføring av strategi – Cisco som eksempel
Det er et faktum at de fleste bedrifter som mislykkes med sin strategi, ikke gjør det fordi strategien er feil, men fordi gjennomføringen er mangelfull. En nylig gjennomført undersøkelse (Turning Great Strategy Into Great Performance, Harvard Business Review, juli 2005), konkluderer med at ca. 60 prosent av effekten av en god strategi går tapt på grunn av mangelfull gjennomføringsevne Men undersøkelsen går videre og konkretiserer hva «mangelfull gjennomføring» er. Det er fire elementer som har størst betydning:
- Manglende ressurstildeling for gjennomføring
- Dårlig kommunisert strategi (internt og eksternt)
- Uklare operasjonelle mål for å synliggjøre virkningene av strategien
- Uklar ansvarsfordeling for gjennomføring.
(Det betyr blant annet at manglende intern oppslutning om strategien nesten ikke spiller noen rolle).
Undersøkelsen viser også at Cisco, som har bygget sin strategi nesten utelukkende på oppkjøp av andre bedrifter, er blant dem som har lykkes best med å gjennomføre sin strategi, nettopp fordi de er flinke på gjennomføring.
Ved ethvert strategisk oppkjøp setter Cisco ned en tverrfunksjonell gruppe som i detalj planlegger hvordan oppkjøpet skal gi de gevinster som er forventet. Planen er operasjonell og effektiv, og spenner over en meget kort tidshorisont. Kritiske spørsmål som stilles er blant annet: Hvordan vil dette påvirke kundeadferden? Hvor fort kan vi få salgsstyrken, og de interne back-office-funksjonene på plass? Hvor hurtig vil konkurrentene svare? Hva betyr dette for oppgraderingen av kompetanse på ulike ledd i organisasjonen? Det er altså konkrete og funksjonelle spørsmål som må besvares.
Samarbeid reduserer transaksjonskostnadene – Linux som eksempel
Strategi er tosidig: På den ene side dreier det seg om markedet og inntekter. På den annen side dreier det seg om bedriftens indre liv, kostnader og interne krav til beslutnings- og ansvarsstruktur. Tradisjonell strategiteori omhandler disse ofte som to separate elementer.
Men ikke minst «open source»-bevegelsen og Linux-utviklingen har satt fokus på verdien av en helt annen form for samspill og samarbeid mellom bedriftene og deres omgivelser. Det har også satt begreper som ansvar og autoritet i et annet lys: De tradisjonelle formene for å drive maktutøvelse og inspirasjon har måttet vike for andre elementer.
Men det er ikke bare de «myke» elementer som endres som følge av dette. Også de rene økonomiske faktorene endres, nemlig «transaksjonskostnader»: Hvilke ressurser bedriften bruker på å redusere friksjonen mellom enheter i en bedrift, og mellom bedriften og dens omgivelser. Visstnok skal «transaksjonskostnader» utgjøre halvparten av en bedrifts reelle kostnader. I Linux-miljøet reduseres transaksjonskostnader som følge av gjensidig tillit. Det som er det nye er at tillit også utøves overfor personer man aldri har møtt tidligere.
Denne form for tenkning og samarbeid har etter hvert begynt å få anvendelse i andre bransjer og bedrifter, med gode resultater. (Særlig Philip Evans og Bob Wolf fremhever dette, se for eksempel Collaboration Rules i Harvard Business Review.) Bilbransjen er nevnt som et eksempel. Strategilitteraturen tar i stadig større grad hensyn til Linux-utviklingen som et viktig element både i å redusere interne og eksterne transaksjonskostnader, og å oppnå større innovasjonstakt.
Strategi er lik innovasjon – Apple som eksempel
Ett av de sentrale kjennetegnene ved strategi er bedriftens evne til innovasjon, enten i form av nye produkter eller i form av fornyelse av forretningsmodell.
Det er interessant at i Boston Consulting Groups nylige undersøkelse (gjengitt i Business Week 8. august: Get Creative! How to build innovative companies) om hvilke bedrifter som er de mest innovative (basert på oppfatningen hos ca. 1000 bedriftsledere fra 68 land), så er 9 av 20 selskapene IT-bedrifter. (NB! «Innovasjon» behøver ikke nødvendigvis være nye, «kuule» produkter. Innovasjon er også forretningsmodell, lederskap, fokusering, og så videre. Verken eBay eller Dell lever nye produkter til markedet; det er forretningsmodellen som plasserer dem høyt på listen over innovative selskaper).
På en overlegen topp ligger Apple. Det som gir Apple denne førsteplassen er oppfatningen om evnen til kontinuerlig utvikling av nye produkter, også til nye markeder (iPod), basert på grundig kunnskap om brukerbehov og brukervennlighet, og med produkter som har en unik design.
Det som videre i første rekke kjennetegner iPod, er ikke produktet i seg selv, men forretningsmodellen (nemlig at Apple fikk musikkindustrien med på å tillate nedlasting av musikkfiler). Videre blir ny inntektsstrøm fremhevet (Apple får ikke bare inntekter fra salget av iPod i seg selv, men også fra nedlastningen av musikkfilene). I tillegg kommer «partnering», nemlig at de får med seg andre til å utvikle tilleggsprodukter til iPod. Til sist selve designet og funksjonaliteten som er brukervennlig og appellerer til nye kundegrupper.
Men også andre IT-selskaper kommer bra ut fra denne undersøkelsen:
- Microsoft (nr. 2) ved sin sterke ledelse som pusher stadig nye produkter ut i markedet, og også kan endre strategi raskt (Microsofts Internett-omvendelse fra 1995).
- Dell (nr. 6) ved sin innovative forretningsmodell som kontinuerlig kutter kostnader i forsyningskjeden.
- IBM (nr. 7) ved sin omdannelse fra krisen i 1991 til igjen å bli et meget lønnsomt og førende IT-selskap, basert i hovedsak på en omlegning fra maskinsalg til tjenestesalg og konsulentvirksomhet.
- Google (nr. 8) ved sin stadige strøm av nye produkter, sterke kundeorientering, og friske satsing på inntekstkilder som annonsering.
- Nokia (nr. 10) ved å ha omgjort mobiltelefonen til et livsstilprodukt kjennetegnet ved sin design og funksjonalitet.
- eBay (nr. 15) ved sin revolusjonerende forretningsmodell som skaper et felleskap av selgere og kjøpere.
- Intel (nr. 16) ved sin evne til å fornye seg selv (priskrigen mot japanerne i 80pårene som tvang Intel over i mikroprosessor-markedet), sitt samarbeid med andre for å øke innovasjonstakten og sin evne til å gå inn i nye markeder (trådløs databehandling).
- Amazon (nr. 17) ved utnyttelse av Internett til å skape en ny forretningsmodell for salg av bøker, og ved å satse på tilbakemeldinger fra kunder for å øke salget og kundetilfredsheten.
Spillteori og økosystem – eksempel Microsoft og eBay
Microsoft er utvilsomt det mest vellykkede IT-bedriften noen sinne, og kanskje den mest vellykkede bedrift overhodet. Utsagnet er basert på hva de faktisk har oppnådd – selv om mange vil protestere under henvisning til hvordan de har oppnådd dette. Men Microsoft har nettopp på grunn av sin suksess vært gjort til gjenstand for stadige strategistudier.
En av de mest sentrale strategiene er basert på spillteori, og går i korthet ut på det gjensidige avhengighetsforhold som Microsoft skaper til sine omgivelser. Microsoft holder i dag liv i flere arbeidsplasser i andre bedrifter enn ansatte i Microsoft. Dette er leverandører som leverer bedrifter som bygger på Microsoft-plattformen. Strategisk betyr dette en vinn-vinn-situasjon for alle parter – partene bringer verdi til hverandre, samtidig som de sammen utvider markedet.
Men nøyaktig samme strategi benytter eBay. eBays forretningsmodell er en plattform for kjøp og salg som beskjeftiger et uendelig stort antall leverandører. Uten den plattformen som eBay tilbyr ville ikke disse leverandørene få solgt sine varer – i hvert fall ikke i den utstrekning og så enkelt som gjennom eBay. På den annen side er eBay helt avhengig av leverandørene og at deres forretningsmodell er tiltrekkende på leverandørene, slik at de ikke har noen alternativ plattform. Men strategene liker å kalle dette økosystem-tenkning (se «The Keystone Advantage», referanse nedenfor).
Men det er i prinsippet det samme – en unik plattform etableres som gir verdi både til eieren av plattformen og til de som kan levere komplementære produkter. Slik utvider de markedet sammen.
Kapital som strategisk virkemiddel
På den annen side er kapital et viktig strategisk virkemiddel. Bedriftens strategiske evne måles ofte ut i fra hvor handlingsdyktig bedriftene er til å utnytte dette virkemiddelet. Det finnes tre måter å utnytte overskuddskapital på: Gi aksjeutbytte, investere i forskning og utvikling, og/eller kjøpe opp firmaer.
Undersøkelser viser at IT-bedrifter heller investerer i forskning og utvikling fremfor aksjeutbytte. Tradisjonelle firmaer gjør som oftest det motsatte. Alle typer firmaer bruker imidlertid overskuddskapital til oppkjøp av andre bedrifter.
Nå er det store forskjeller her mellom IT-bedriftene: Noen firmaer, som Intel og Dell, er flinke til å investere kapitalen i forskning og utvikling, i nye produksjonsanlegg eller til å effektivisere prosesser. I mindre grad går pengene til oppkjøp. Andre, som Microsoft, Cisco, Oracle og HP, har brukt pengene til oppkjøp av firmaer.
(Kilder: Juli-august-nummeret av Harvard Business Review gir flere gode eksempler på IT-bedrifters strategier. Det samme har også John Hagel og John Seely Browns siste bok The Only Sustainable Edge, Harvard Business School Press, 2005; Ron Goldman og Richard P. Gabriel: Innovation happens elsewhere, Morgan Kaufmann, 2005; Marco Iansiti og Roy Levien: The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability, Harvard, 2003. Selv har jeg skrevet om spillteori og Microsoft i Den digitale revolusjon, Tano 1996.)
Les også:
- [26.08.2008] Her er hemmeligheten bak Googles strategi
- [19.12.2005] Søkelys på BEA som SOA-leverandør
- [27.06.2005] Strategiteori og IT-bransjen
- [17.02.2003] Innovasjonens kår i Norge
