Lenovo har fem år på seg med rettigheter til IBM-merkenavnet på sine PC-er. De fem årene skal de bruke på å bygge opp fremtiden, som er Lenovo-merkenavnet.
I første kvartal 2006 starter fremstøtene med Lenovo-merkenavnet utenfor Kina, etter oppkjøpet av IBMs PC-divisjon for 1,25 milliarder dollar, melder Reuters.
I Kina er selskapet relativt enerådende, med tre ganger så mange solgte enheter som deres nærmeste rival i andre kvartal. På verdensmarkedet er de nå nummer tre, etter Dell og HP.
Ambisjonene er det ingenting i veien med.
- Om fem år har vi en god sjanse til å være verdens ledende PC-merke, hevder toppsjef Steve Ward overfor Reuters.
Det betyr at de må slå Dell - uten noen helt konkrete knep. Med sin direktemodell har Dell utløst store endringer i PC-bransjen, men Lenovo mener de skal ta fra Dell førsteplassen - uten å gå over til direktesalg selv.
Lenovo har lagt frem gode tall i det siste. Ward mener Lenovos fremgang avhenger av om de kan legge til nye funksjoner og drive ned kostnader. Selskapet melder at de skal satse friskt på forskning og utvikling.
Lenovo vil utvilsomt også jobbe for å senke kostnadene. Spørsmålet er om Kinesiske PC-er kan ta over verden på samme måte som tekstilindustrien dereshar gjort det. Ward mener kostnadene i selskapet bør bli lavere.
IBM hadde tidligere produkter som dekket 60 prosent av markedet, med fokus på bedriftsmarkedet. Thinkpad-PC-ene er rettet mot små og store bedriftskunder. Lenovos fargerike bærbare er rettet mot forbrukere. Til sammen skal selskapet nå ha produkter rettet mot 90 prosent av markedet.
Forskjellig fokus gjør at selskapene ikke har altfor mye overlapp. Overtagelsen blir likevel neppe enkel. Fusjonen mellom HP og Compaq regnes ikke som særlig vellykket, og det var snakk om to amerikanske selskaper. IBM og Lenovo har i tillegg en del kulturelle forskjeller å overvinne.
I tidlige diskusjoner var det de vestlige lederne som snakket mest, mens kineserne typisk ville ta pauser på fem sekunder i sine utleggninger, forteller visepresident for HR, Bill Matson.
- Vi lærer våre vestlige medarbeidere å bli komfortable med pausene og stillhet, og våre kinesiske medarbeidere å bli mer ”uhøflige”, sier han til Reuters.
