Hvorfor I-mode lyktes der WAP feilet

WAP er en fiasko. I-mode er en suksess. Forskjellen ligger i tenkingen rundt forretningsmodellen.

Del

Eirik Rossen

7. nov. 2005 - 11:16

Denne kommentaren gir uttrykk for skribentens meninger.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)

WAP er en fiasko. I-mode en suksess. Årsaken ligger i forskjellen mellom å tenke tele eller data i utformingen av en forretningsmodell.

Japanske I-mode har oppnådd det som europeiske WAP i mange år forgjeves har forsøkt, men ikke lykkes med. Et forskningsprosjekt ved Harvard Business School gjennomførte et kollokvium for å finne årsakene. Konklusjonen er klar: Det er ulikheten i tenkemåten da de laget sine forretningsmodeller som er hovedårsaken. Mens WAP tenkte teleteknologi, tok I-mode utgangspunkt i de muligheter som Internett tilbyr og den datatenkning som ligger bak.

Denne forskjell i forretningsmodell har hatt store konsekvenser: Japan er i dag den mest fremtredende mobilnasjon i verden, og har også forlengst kommet i gang med bruk av 3G-tjenester. Japansk tele- og dataindustri tjener også mer på sine mobiltjenester enn europeerne, og tjenestene har større verdi for brukerne.

La oss se hva forskerne mener er forskjellen mellom en teleorientert og en dataorientert forretningsmodell.

Men først må jeg minne om hva I-mode er: Det er en tjeneste som tilbyr mobilbrukerne tilgang til Internett, e-post, utveksling av digitale bilder, e-handel, internettbaserte banktransaksjoner og interaktive spill. Med andre ord alt det WAP-telefonen i Europa skulle gjøre, og som bare i begrenset grad er mulig i dagens mobiltjenester i Europa.

Bakgrunnen er denne:

Frem til år 2000 var utbredelsen av mobiltelefoner langt lavere i Japan enn i Europa. Årsaken lå i at PC-er (og særlig PC-er med Internett-tilkobling) var langt mindre utbredt der enn i Europa og USA, og at teleprisene – inkludert lokalsamtaler – var langt høyere.

Konkurransen om mobilmarkedet var også intens mellom tre aktører. Den største av dem, DoCoMo, hadde 57 prosent markedsdekning. De innså imidlertid at videre utvikling ville bli vanskelig hvis ikke noe radikalt nytt ble presentert markedet. DoCoMo valgte derfor bevisst det Clayton Christensen kaller en «non-consumption disruptive» strategi, det vil si å tilby markedet nye tjenester som ikke var etterspurt, i den hensikt å vekke et nytt behov.

DoCoMos forretningsmodell brøt med vanlig tradisjonell teletenkning, og la seg nær den tenkning som databransjen har, når det gjelder å produsere tjenester. Helt konkret gjorde de følgende strategiske valg:

Valg av standarder
De valgte standarder som var basert på databransjens krav til den teknologien som skulle levere tjenestene, altså mobiltelefonen og nettoperatører. Det var altså ikke omvendt – at dataleverandørene måtte tilpasse seg teleoperatørens krav til brukergrensesnitt, kommunikasjonsprotokoll, og så videre. Dette er i motsetning til europeiske WAP hvor telebransjen stilte teknologiske krav til databransjen.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonsørinnhold

Slik blir Moss IT-sentrum for smartere veier

Endret prisstruktur
De tilbød brukerne en prisstruktur ut fra hvilken bruk de gjorde av tjenesten, og ikke hvor lenge de var oppkoblet. Dette var igjen i strid med vanlig teletenkning hvor «summetonen» – oppkoblingstiden – har vært det sentrale produktet, og ikke hva oppkoblingen brukes til.

Valg av programmeringsverktøy og attraktivt innhold
Det var viktig å tiltrekke seg innholdsleverandører som kunne tilby attraktivt innhold. Det var to elementer som var sentrale her: Valg av Java som programmeringsspråk, og enkelthet i bruken. Men i tillegg satte de opp følgende kriterier for innhold: Det skulle være friskt, men også seriøst, og gi en klar fordel til brukerne. I dag omfatter tjenestene bl.a. bokhandel, bank, oppslagsverk, togruter, vær og kart, spill og ringetoner.

Mikrobetaling
Samtidig var det viktig å oppnå stor trafikk på nettet snarest mulig. For å klare det måtte innholdsleverandørene tilbys en fleksibel faktureringsordning hvor en kunne innføre mikrobetaling, men samtidig ha en samlefaktura som ga god oversikt. Faktisk ble faktureringssystemet et strategisk fortrinn for I-mode.

Ikke betalt for antall transaksjoner
I-mode skulle heller ikke ta seg betalt for transaksjonen som ble utført mellom innholdsleverandør og bruker når det gjaldt e-handel eller finansielle transaksjoner. Dette bidro også til å nå kritisk masse hurtig. Det var et brudd med den tradisjonelle telefilosofien om at økt antall abonnenter fører til lavere bruk per abonnement. (Grunnen er at de første abonnentene vil være ivrige brukere, mens de kom kommer etter er mer tilbakeholdne.)

Strategiske partnere i et vinn-vinn-situasjon
DoCoMo inngikk også en rekke allianser både med innholdsleverandører, med produsenter av mobiltelefoner, men også med andre nettverksoperatører (altså med de direkte konkurrentene) for å nå større utbredelse. Samtidig var alliansebyggingen basert på at alle aktørene skulle gå en gevinst ved samarbeidet. Vinn-vinn-situasjonen besto i at utvikling av nytt innhold ga større marked for mobiltelefoner, og nye brukervennlige mobiltelefoner ga grunnlag for flere og bedre innholdstjenester. Ingen aktør skulle alene dominere verdikjeden. Det var altså et økosystem bestående av gjensidig avhengige aktører. Avhengighetsforholdet beskrives slik (figuren er en sterkt forenklet utgave av tilsvarende i rapporten fra forskerne):

Den studien som er gjennomført, har flere interessante aspekter: I-Mode er et eksempel på bevisst valg av en disruptiv strategi – et forsøk på å skape behov etter en tjeneste som ikke var etterspurt fordi den ikke var kjent. Virkemiddelet for å oppnå dette var å tilby utvikle attraktive tjenester gjennom et samarbeid med eksisterende innholdsleverandører. For at de skulle finne et samarbeid interessant nok, måtte tjenester lages og leveres på de de facto standardene som Internett hadde, og ikke bygge på egne, proprietære standarder. Også når det gjelder prising brøt en med tradisjonell teletekning. Resultatet ble et strategisk økosystem som skapte selvforsterkende effekter for alle parter.

Dette ble også grunnlaget for lanseringen av verdens første 3G-tjeneste i 2001, som nå har en markedsdekning på 99 prosent i de mest sentrale strøk i Japan.

(Kollokviet ble ledet av strategidirektør i DoCoMo, Takeshi Natsuno. Resultatet er publisert i boka The Broadband Explosion, Harvard Business School, 2005, redigert av Robert Austin og Stephen Bradley. Se også artikkelen The Broadband Explosion: Thinking About a Truly Interactive World.)

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse