(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)
.
Konsulentfirmaet PricewaterhouseCoopers (PwC) kåret nylig Microsoft til verdens mest beundrede selskap.
Det er alltid uklart på hvilke kriterier en slik ”utnevnelse” gjøres. Er det på grunnlag av inntjening, økning i aksjeverdi over tid, konkurranseevne eller evne til nytenkning og innovasjon?
Det er liten tvil om at Microsoft er et meget vellykket IT-selskap målt i inntjening og aksjeverdi over tid, og ikke minst posisjon og innflytelse i markedet. Firmaet ble etablert i 1977 og har siden begynnelsen av 1990-tallet spilt en dominerende rolle i IT-verden.
Men de siste fem årene har det kladdet. Aksjeverdien har ikke økt siden 2000 (i motsetning til hos mange andre). Omsetningsøkningen er halvert. Lønnsomheten er imidlertid fremdeles meget god (nær 30 prosent), men synkende og godt hjulpet av reduserte kostnader i denne perioden. Microsofts nye flaggskip Longhorn, nå kalt Vista, er stadig blitt utsatt, og vil – når den lanseres sent i 2006 – mangle mye av den funksjonalitet som opprinnelig var planlagt.
Grunnen til stagnasjonen ligger mye i at Microsoft har måttet konsentrere seg om å løse «spam»-problemene og sikkerhetshull i Windows. I tillegg har mye energi blitt brukt på rettssaker og juridiske forlik med andre aktører.
Men så i høst kom en rekke lanseringer av nye produkter, med spillkonsollet Xbox som et høydepunkt. Spørsmålet ble stilt om ikke Microsoft nå for alvor posisjonerer seg for fremtiden – en fremtid hvor PC-er spiller mindre rolle i forhold til mobiltelefonen, tv og andre elektroniske forbruksartikler.
90 prosent av Microsofts omsetning – og 100 prosent av inntjeningen – er på kjerneproduktene Windows og Office. Det har skjedd lite utvikling på disse to produktområdene de senere år, for ikke å si i det hele tatt siden den opprinnelige lanseringen. Microsoft har over flere år forsøkt å gå inn i nye forretningsområder. De har ikke lykkes i den forstand at de ikke tjener penger på disse områdene. Microsoft fremstår i dag som et byråkratisk vedlikeholdsfirma, mens nye aktører som Google, og etablerte aktører som har vært i bransjen like lenge som Microsoft, som Apple, fremstår som langt mer innovative og dynamiske.
Men ting er kanskje nå i ferd med å endre seg:
Mobilmarkedet
Microsoft har lenge ønsket å bli leverandør av operativsystem til mobiltelefoner. Det har mobilprodusentene motsatt seg, og i 1998 dannet de produsentsamarbeidet Symbian som har til formål å lage software for mobiltelefoner. Men formålet var også av strategisk karakter: Det var et middel til å holde Microsoft utenfor konkurransen.
I den senere tid har imidlertid dette forsvarsverket begynt å smuldre. For det første har Microsoft lykkes i å gå rundt denne organisasjonen ved å oppmuntre underleverandørene av mobiltelefoner til å lage operatørspesifikke telefoner og med Windows Mobile som operativsystem. Dette systemet støtter e-post, surfing på nettet og så videre, og gir på den måten økte inntekter til operatørene. Flere nettverksoperatører har inngått et samarbeid med Microsoft om dette. Det har gitt Microsoft bedre adgang til markedet, samtidig som nettoperatørene er blitt konkurrenter til mobilprodusentene.
I 2003 gikk også Motorola ut av Symbian-samarbeidet og innledet samarbeid med Microsoft (og Linux) som leverandør av operativsystem til noen av sine mobiltelefoner. En av grunnene var at de mente Symbian ble for dominert av Nokia. Flere andre mindre mobiloperatører har fulgt Motorolas eksempel.
Så sakte, men sikkert, begynner Microsoft å få innpass i mobilmarkedet.
WebTV – IPTV
Microsoft har i mange år siktet seg inn på tv-markedet, det vil si egentlig «det digitale hjem» med all sin forbrukerelektronikk, og hvor informasjon via tv-en er inngangen til dette markedet. Med andre ord at tv-boksen som styrer nedlasting av «on-demand» video, skulle ha Microsofts operativsystem. Operativsystem til å styre både mobiltelefonen og TV, har hele tiden vært et sentralt strategisk tiltak for Microsoft.
Men også her har bransjen, det vil si kabel-tv-selskapene, samarbeidet for å holde Microsoft ute.
Men nå har konkurransesituasjonen endret seg. Konkurransen mellom kabeloperatører som leverer bredbånd over fiber, og telekom-bedrifter som leverer det samme over kobbertråden, har fått felles konkurranseflater. Kabeloperatørene leverer nå også telefoni i en såkalt «triple play» (telefoni, tv og bredbåndstjenester). Som mottrekk skal teleselskapene levere tv over sitt bredbåndsnett. Det er det som kalles IPTV (Internet protocol TV). For teleselskapene innebærer IPTV nye, gode inntektskilder til erstatning for fallende inntekter på vanlig telefoni.
Konkurransen mellom teleselskapene og kabeloperatørene øker altså, noe Microsoft søker å utnytte, tilsynelatende hittil med hell. Lanseringen av Media Center Edition (MCE) er et eksempel på det. (MCE ble første gang lansert i 2002 og kom nå for første gang i Norge i og med lanseringen av en Windows XP-versjon).
Nå har ikke IPTV kommet så langt ennå, men Microsoft er en av de få programvareleverandører som leverer IPTV, slik at posisjonen er sterk.
Spillkonsoller
Microsofts første forsøk på inntreden i dette markedet, kom med den opprinnelige Xbox-en i 2001. Den var en fiasko og ga Microsoft store tap. Sonys Play Station 2 ble ny markedsleder i 2001, og overtok tronen som Nintendo hadde hatt siden 1995.
Men nå gjør Microsoft et nytt forsøk med lanseringen av sitt nye spillekonsoll, Xbox 360. Denne gang synes suksessen langt sikrere, ikke nødvendigvis fordi Xbox 360 er et bedre produkt, men av en rekke andre grunner som har mer med strategi og markedsføring å gjøre.
- «First mover»: Sony har ikke klar sin neste generasjon spillkonsoll før om tidligst et halvt år. I dette markedet spiller «first mover» en avgjørende rolle – slik det gjorde da Sony overtok hegemoniet fra Nintendo.
- Billigere produkt: En av grunnene til Sonys Play Station 2 suksess i sin tid var at produktet var billigere enn konkurrentens. Det oppnådde de ved langt færre komponenter og prosessorer i konsollet. Microsoft forsøker nå det samme med en helt ny design som skal sikre oppgraderinger uten store kostnader.
- Synergieffekt: Det kanskje vesentligste momentet er imidlertid at Microsoft kan tilby et eget bibliotek av spill – Xbox Live – som lett kan lastes ned over Internett. Dette er nøyaktig den samme strategiske effekt som Apple har med sin iPod: iPodens verdi er avhengig av musikkbiblioteket iTunes.
- Merverdi: Xbox er tett integrert med Windows slik at de kan brukes i et samspill med PC-en, et element som innebærer en merverdi eller i hvert fall et tilleggsargument for å begrunne investeringen.
Øvrige områder
Microsoft er også aktiv på andre områder. Forsøkene på å kjøpe seg inn i – eller overta AOL – skal gi ny styrke til portalsatsingen MSN. Microsofts hardeste konkurrent på håndholdte terminaler – Palm – har i høst inngått avtale med Microsoft om bruk av deres operativsystem i ett av sine produkter.
Konklusjon – Microsoft inn i fremtiden?
Situasjonen er altså den at Microsoft i løpet av det siste året har klart å slå sprekker i den beskyttelsesmuren som aktørene i disse områder har bygget for å unngå konkurransen fra Microsoft. Fremgangen er imidlertid neppe tilstrekkelig til å sikre at de tjener penger på satsingene. Heller ikke at de får noen dominerende posisjon. Spørsmålet er om dette på sikt vil være et gjennombrudd, slik det for eksempel har vært for Apple og deres iPod og iTunes. Svaret på det, er vel at det er mer tvilsomt.
Begrunnelsen er denne:
- Microsoft tilfører ikke noe innovativt nytt i noen av disse markedene (slik Apple gjorde med iPod).
- De kommer sent inn i disse markedene, i motsetning til PC-markedet hvor timingen for inntreden var optimal, nemlig på det tidspunkt markedet startet.
- Det er ikke mulig å se at Microsoft – eller noen annen – kan få tilnærmelsesvis samme dominerende posisjon i noen av disse markedene slik Microsoft har på PC-markedet. Det innebærer også at lønnsomhetsmarginene (basert på storskalaøkonomi) vil være langt mindre.
- Konkurranseelementet vil også være annerledes: Fra å forsvare en monopolsituasjon til å konkurrere på like vilkår.
- Til sist: Kjøpegruppen og kjøpskriteriene vil være forskjellig fra det nå modne PC-markedet. Det er «kuule», innovative produkter med kort produktsyklus (stadig nye funksjoner og nye produkter) som vil være driveren i markedet.
Hvordan kan et firma som ikke klarer å være innovativ på sitt kjerneområde, klare å konkurrere effektivt på nye områder hvor innovasjon er den viktigste driveren?
Les også:
- [21.11.2005] Kontroll over Internett: Google mot Microsoft
- [25.04.2005] Nokia har fortsatt store utfordringer
- [22.03.2004] EU vil tape mot "Lex Microsoft"
- [08.09.2003] Hvilken strategi har Microsoft for å beholde sin posisjon
- [01.09.2003] Hvordan har Microsoft oppnådd sin posisjon?
- [14.01.2002] Palm - fra seier til tap
- [10.09.2001] Hvordan Microsoft vant nettleser-krigen
- [25.06.2001] En palme i hånden...
- [07.06.2001] Når to markeder slåss om samme kunde
