(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)
.
IT-bransjen er i sterk utvikling. Dagens posisjon garanterer ikke for suksess i fremtiden. Det er derfor lett å endre strategi når det begynner å butte. Det er ofte ikke så lurt.
BEA – som leverer programvare innenfor konseptet for tjenesteorientert arkitektur (SOA eller «service oriented architecture») – nådde et foreløpig høydepunkt i 2001. Strategien var differensierte produkter med høy verdi. Da markedet snudde i 2001, ble de utsatt for et voldsomt prispress, samtidig som de differensierte produktene var i ferd med å bli «hyllevare». Skulle de gå inn i en priskrig som ville forutsette sterke kostnadsmessige nedskjæringer, eller forbli lojal mot sin strategi, men heller tilpasse den til forventet teknologisk utvikling? De valgte det siste. Her er bakgrunnen:
BEA ble etablert av Alfred Chuang (sønn av en Hongkong-kineser som innvandret til USA) i 1995 sammen med noen andre utbrytere fra Sun. BEA leverer programvare for elektronisk samhandling, i hovedsak basert på SOA-konseptet. Formålet er å sikre samspillet mellom ulike typer IT-investering og applikasjoner. Hovedfokus er programvare innrettet mot web-baserte, forretningskritiske og komplekse applikasjoner. Skalerbare, pålitelige og sikre løsninger for elektronisk samhandling er «produktet», som består både av programvare, men også rådgiving og bistand.
Strategien var å være differensiator til et bredt marked, men med fokus på spesielle kjøpskraftige markeder med forretningskritiske applikasjoner, så som finans og telekom.
BEA utviklet seg til å bli en suksess, ikke minst på grunn av oppkjøpet av WebLogic i 1998. BEA sto på høyden i 2001 med en markedsandel på 34 prosent innen sitt område, hvor IBM var den største utfordreren.
Så kom nedturen i 2001, en nedtur som rammet hele IT-markedet. BEAs største konkurrent – IBM – utnyttet situasjonen til å presse prisene på det som da var hovedproduktet: plattformen for applikasjonsutvikling. Konsekvensen ble at IBM økte sin markedsposisjon i forhold til BEA på dette området.
Nå var ikke BEA på det tidspunkt i noen vanskelig økonomisk situasjon: De hadde betydelige midler på bok opparbeidet gjennom god lønnsomhet i de foregående fem årene, til å stå gjennom en lengre nedgangsperiode. Men de var klart presset – eller fristet? – til å redusere priser og foreta kostnadsreduksjoner. Det ville imidlertid innebære å endre strategi, fra å være differensiator på nisjeområder, til å bli kostnadsleder på et bredt marked.
I stedet valgte de fortsatt differensiering. Det var flere grunner til det.
- Ved å konkurrere på pris ville de måtte kutte forskning og utvikling på dette området, og heller konsentrere seg om å forsterke salgsorganisasjonen. Det ville endre – og ødelegge – merkevaren som kompetansesenter for unike produkter.
Enda viktigere var dette:
- Tjenesteorientert arkitektur (SOA) ble ansett som det fremtidige konsept for elektronisk samhandling. Bunnstrukturen i et slikt konsept – en plattform for applikasjonsutvikling som er anvendelig for ulike typer utviklingsverktøy – var bare ett element i en SOA-utvikling. Over der lå applikasjonene, men over der igjen programvare for å få applikasjonene til å spille sammen. En differensiering besto derfor i å vokse opp sammen med den teknologiske utvikling som kunne dekke interoperabilitet mellom ulike IT-systemer.
De valgte derfor å forbli tro mot sin strategi, men å flytte differensieringen høyere opp i næringskjeden for IT-utvikling. De investerer langt mer i forskning og utvikling enn konkurrentene, og langt mindre i et selgerapparat. Det er også derfor de ikke lenger i samme grad ville bruke penger til oppkjøp: Produktutviklingen skal i hovedsak skje generisk gjennom egen innsats, ikke gjennom oppkjøp av andres kompetanse, produkter eller markedstilgang, med tjenesteportalen AquaLogic som er markert unntak.
Helt konkret gjennomførte BEA denne tilpasningen:
- De flyttet seg oppover i verdikjeden for tjenesteprodukter med både generiske og bransjespesifikke løsninger. Et konkret eksempel på dette er tjenesteportalen AquaLogic. Produktene vil fremdeles være basert på applikasjonsserveren WebLogic, men de tjenestene som ligger i den tjenesteorienterte arkitekturen (SOA) vil ha høyere verdi for kunden, og kan dermed forsvare en høyere pris. Dette kan illustreres slik:
- Konkurransefortrinnet er blitt en bedre sammensatt portefølje av produkter som henger mer sammen enn konkurrentenes. Dette gir større kostnadsmessig effekt hos kunden.
- De store oppkjøps tid er forbi. Det foregår fremdeles oppkjøp, men da for å supplere produktspekteret innenfor den ”suiten” som er valgt, ikke for å få tilgang til nye markeder eller nye produkter.
- De forblir trofaste mot sine valgte markedssegmenter som i hovedsak er finans- og telekom-bransjen. Selv om en også har betydelige kunder innenfor industrisektoren og offentlig virksomhet (bl.a. en større installasjon i Oslo kommune).
- Innenfor de valgte markedssegmenter «surfer» en på de teknologiske utviklingstrekk som er viktige for disse bransjene, så som IP-telefoni, og RFID.
- Salgskanalene er tosidige, både gjennom partnere og direkte.
BEA forble altså tro mot sin opprinnelige strategi, og satset på å utnytte den posisjonen som var oppnådd gjennom applikasjonsserveren WebLogic, til å posisjonere seg blant de fremste på programvare som støtter samspillet mellom applikasjoner. Altså differensiering høyere opp i næringskjeden.
Les også:
- [02.03.2006] BEA kjøper mer SOA-teknologi
- [17.08.2005] IT-bedrifter er ledende på strategi
- [27.06.2005] Strategiteori og IT-bransjen
