Intels «ny-gamle» strategi

Intels «nye» strategi er seks år gammel. Den lyktes ikke da. Hvorfor skulle den lykkes nå?

Del

Eirik Rossen

16. jan. 2006 - 11:53

Denne kommentaren gir uttrykk for skribentens meninger.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)
.

Intel har lansert en «ny» strategi. Den er imidlertid seks år gammel. Den lyktes ikke den gang. Hvorfor skulle de lykkes nå?

Intel har fått ny sjef – Paul Otellini – som i forrige uke med brask og bram lanserte en ny strategi. Det er imidlertid ikke noe nytt i denne strategien. Det er samme strategi som Andy Grove lanserte i 1999, etter å ha engasjert Clayton Christensen, mannen bak teorien om disruptiv teknologi. Jeg skrev i en digi.no-artikkel i april 2000 (se Vil bare de paranoide overleve?) at jeg tvilte på om Intel ville lykkes med sin nye strategi.

For nøyaktig to år siden bekreftet Groves etterfølger og Otellinis forgjenger Craig Barrett denne strategien med å lansere en rekke nye tiltak. I min digi.no-artikkel i april 2004 (se Intels kursendring krever nye grep) pekte jeg på at Intel måtte ta nye grep for å lykkes med sin strategi, nemlig ved å inngå partneravtaler med aktører innenfor det nye området, og samtidig bli mer kundeorientert overfor krav fra nye markeder.

Så hva er nytt? Før jeg går inn på det, la oss først rekapitulere hva strategien går ut på:

Intel vil endre fokus fra å produsere og selge mikroprosessorer til PC-markedet, til å produsere og selge alle typer prosessorer til alle markeder som bruker elektroniske artikler. Intel velger derfor ikke bare å bevege seg inn i nye markeder, men har også en klar differensieringsstrategi innen dette markedet. Differensieringen går ikke bare på at produktspekteret utvides, men også at funksjonaliteten til den enkelte prosessor skreddersys til det enkelte bruksområde. Intel ønsker også å bli mer kunderettet i sin utvikling. Det er ikke prosessorens hastighet, men funksjonalitet som skal bety noe; «megahertz» skal bety mindre enn enkelhet i funksjon.

Det finnes en veldig god begrunnelse for et slikt skifte av strategi:

PC-markedet stagnerer, og konkurransen fra andre (særlig AMD), øker. Som følge av dette regner Intel selv med at omsetningsveksten vil halveres i årene som kommer, og – enda viktigere – lønnsomheten vil bli vesentlig lavere. Det betyr ikke at Intel går inn i en kraftig nedgangsperiode. I likhet med Microsoft – som møter den samme utfordringen at det eksisterende markedet stagnerer mens veksten skjer på andre områder – vil Intel kunne leve godt også med sin nåværende strategi. Men markedsanalysen er korrekt nok: Veksten i IT-markedet vil komme på mobiltelefoner og andre elektroniske forbruksartikler så som musikkavspillingsmaskiner, og så videre. Skal Intel fortsette å spille en dominerende rolle i IT-markedet, må de gå inn i disse vekstområdene.

Men det krever fornyelse og omstilling. Det kan være vanskelig av flere grunner:

Det finnes ingen «burning plattform», det vil si det er ingen krise for Intel. Det er alltid mye vanskeligere å få gjennomslag for en strategiendring når det ikke er tydelige tegn på at bedriften må gjennomføre vesentlige endringer. Den enkleste strategien ville være å administrere en mindre nedgang; både de ansatte og aksjonærene ville kunne tjene på det. Men det vil altså ikke være noen fornyelse med sikte på fremtidig vekst og posisjon.
Det er uklart hva Intel skal levere til disse nye markedene og som skiller dem fra konkurrentene. Det snakkes om å levere en «plattform» eller en «produkt-suite». Altså en sammensetning av produkter som dekker et større område. Det er vanskelig å se hva denne «plattformen» konkret består av. Samtidig: Intel leverer allerede prosessorer til forbruksmarkedet, mobiltelefoner, og så videre. Så hva er nytt?
Endringen innebærer også at Intel må få nye partnere. Intel har siden begynnelsen av 1980-tallet hatt Microsoft som sin beste venn. Det gjensidige avhengighetsforholdet mellom Intel og Microsoft – den såkalte «Wintel»-alliansen – har gagnet dem begge. Det samme har Intels relasjoner til PC-produsentene, særlig Dell, som er en av de PC-leverandørene som har forblitt tro mot Intel-prosessorene, mens andre har valgt å tilby AMD-prosessorer i tillegg.
De nye partnerne vil være Apple (som nå tilbyr Intel-prosessorer i sine produkter), og også Linux. Det vil også være Google, som planlegger å sette opp gratis «hot spots» for WiFi-oppkobling flere steder i USA, Sony på spillmaskinmarkedet, og Nokia på mobilmarkedet. Alle disse er konkurrenter med Microsoft og de andre partnerne som Intel nå har. Det er derfor et betydelig partnerskifte Intel vil foreta med sin strategiendring.
I tillegg kommer denne utfordringen: Det er lettere å være «first mover» i et marked som de dominerer, enn å være «fast follower» i et marked som andre har skapt.

Det er alltid vanskelig å bevege seg inn i nye markeder. Enda vanskeligere er det når det ikke er åpenbare grunner til at det er nødvendig. Den største utfordringen ligger ikke i markedsanalysen, eller å få aksjonærene med på det. Men å få de ansatte med, og å få omstilt organisasjonen til den nye strategien, det er en stor utfordring. Så: Vil Intel lykkes?

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse

Schneider Electric lanserer Galaxy VXL UPS

Det er visse elementer som kan bety at Intel nå er bedre rustet til å gjennomføre sin seks år gamle strategi:

Intel har klart og tydelig sagt at PC-markedet fra nå av vil komme i andre rekke. Det gir et tydelig signal inn i organisasjonen.
Otellini selv har stor troverdighet. Han er mannen bak utviklingen av Centrino-plattformen for bærbare PC-er med integrert WLAN. Resultat: Et gjennombrudd for salg av bærbare PC-er som utnytter muligheten for trådløs tilknytning til Internett.
Intel lanserer en rekke nye produkter på den nye Viiv-plattformen som utvider funksjonaliteten til PC-en slik at den kan simulere en TV og koble PC-en til DVD-en, TV-en, og så videre.

Den strategiendring som blant annet digi.no kunne rapportere om i forrige uke, er ingen ny strategi. Den ble først lansert så tidlig som i 1999. Hittil har de ikke lykkes med å få gjennomslag for denne strategien – verken i markedet eller blant de ansatte.

Den største utfordringen ligger ikke i markedet, men i Intels egen kultur.

Les også: