Capgemini er med sine 80 000 ansatte fordelt på mer enn 30 land i alle verdensdeler, en av de virkelig store gigantene i IT-bransjen. Selskapet er børsnotert i Paris, og satser utelukkende på å være en tjenesteleverandør.
20 000 av de ansatte jobber på selskapets kontorer i India. Selskapet utmerker seg som en aktør som virkelig har tatt steget inn i den globale tidsalder.
– Hvis du ser på tjenestedelen, er det bare vi og Accenture som har så høy prosentvis andel ansatte i India, sier Anders H. Lier, sjef for tjenesteutsetting i Capgemini Norge, til digi.no.
Stadig flere norske IT-bedrifter har begynt å etablere seg i lavkostland, men det er få av de som fremstår som helhjertede i sitt forsøk. Capgemini har på sin side tatt steget fullt ut.
– 20 prosent av den norske organisasjonen til Capgemini bemannes med indiske ressurser, sier Lier.
Det betyr ikke at de indiske ressursene er dedikert til Norge. Capgemini opererer med en ressurspool av spesialiserte ressurser som kan flyttes dit det til enhver tid er behov.
- Vi kan garantere besparelser på 40 til 60 prosent – Det var null prosent for halvannet år siden, i 2005/2006, sier Lier.
Capgemini globalt har imidlertid satset hardt på offshoring i cirka ti år.
Lier og Capgemini mener det er helt nødvendig å satse for fullt på offshoring. Ikke nødvendigvis på grunn av lavere kostnader, selv om det selvsagt er en viktig grunn. Manglende tilgang på kvalifiserte ressurser er vel så viktig.
– Vi har hørt at det er –2 prosent arbeidsledighet. Det er ihvertfall stor underdekning av kapasitet, sier Lier.
Når det er sagt, så er lavere kostnader fortsatt det viktigste argumentet per i dag.
– Vi kan garantere besparelser på 40 til 60 prosent, sier Lier.
For å få til det, holder det ikke med lave indiske lønninger. Lier og Capgemini opererer med tre parametere for hvor hvordan det er mulig:
- Lavere kostnader
- Stordriftsfordeler
- Bedre kvalitet
- Vi har hørt at det er -2 prosent arbeids- ledighet Av disse tre, er det som regel lavere kostnader som trekkes frem av norske bedrifter når de skaffer seg offshoring-kapasitet. Lier mener imidlertid at stordriftsfordelen nesten er like viktig.
– Kanskje 20 prosent av effekten kommer fra effektiviseringen, sier Lier.
Capgemini opererer med at 20 prosent av effekten kommer med en gang, og så kommer ytterligere 5 prosent forbedring etterhvert.
Lier mener også at inderne leverer bedre kvalitet på arbeidet, enn det vestlige organisasjoner klarer.
– Kvaliteten er normalt høyere, det gjøres mindre feil i systemutviklingsarbeidet, sier Lier.
Indere har fått et rykte på seg for å være godt skolerte og svært dyktige i å gjøre det de får beskjed om til punkt og prikke. Lier bekrefter langt på vei dette inntrykket, men sier at det er tegn på en viss forandring.
– De har en tjenesteforståelse som er helt rå, men de har ikke innovasjon. Det er kulturelt betinget, men det er tegn som tyder på at det er i ferd med å endre seg, sier Lier.
- Kvaliteten er normalt høyere, det gjøres mindre feil Det gjelder først og fremst indere som har bodd og jobbet i vestlige land. Da plukker de fort opp hvordan det vestlige næringslivet fungerer, og så kombinerer de det med sin egen systematiske bakgrunn.
Som så mange andre norske selskaper som satser på tjenesteutsetting til lavkostland, mener også Capgemini at man er nødt til å ha norske personer som jobber opp mot kundene.
- Man må ha norske folk som forstår det norske markedet. Ledelsesbiten skjer av nordmenn. Personen i Norge som er ansvarlig, har sin motpart i India, sier Lier.
Mange i IT-bransjen har uttrykt sin bekymring for at all tjenesteutsettingen til lavkostland som India, vil gjøre det mindre attraktivt for nordmenn å satse på en karriere i denne bransjen. Det er en ubegrunnet frykt, ifølge Lier.
– Mange er redde for jobbene sine, men når vi vinner en kontrakt gjennom offshoring får vi mer å gjøre av kundene, sier Lier.
Han mener at norske ansatte heller bør se på offshoring som en mulighet.
– De fleste av mine folk har en MBA. Det er meningsløst at slike folk sitter på transaksjonsoppgaver. Da kan man heller utføre disse oppgavene i India, sier Lier.
Ifølge analyseselskapet Morgan Chambers, er det tre suksesskriterier for vellykket tjenesteutsetting:
- Levere SLA (levere kvalitet)
- Kundenærhet (forstå kunden din)
- Globale leveransemodeller
Sistnevnte er det ifølge Capgemini langt fra alle som har fått med seg. Lier tror det norske markedet etterhvert vil utvikle seg på samme måte som resten av verden, i forhold til offshoring.
- Mange er redde for jobbene sine, men når vi vinner en kontrakt gjennom offshoring får vi mer å gjøre - Erfaringene vi ser i andre land er at det er to type aktører: de globale med global kapasitet, typisk Capgemini, og noen nisjepregede aktører med ekstrem kunnskap om kundens kjerneprosesser, sier Lier.
Lier er ikke i tvil om hvor det bærer hen i forhold til bruken av offshoring.
– Boken The World is Flat, the er bibelen for oss. For meg blir verden flatere og flatere, sier Lier.
Selv om Norges-kontoret ikke på langt nær har kommet så langt med offshoringen, som andre datterselskaper i Capgemini-konsernet, går utviklingen fort. Outsourcingsavdelingen som Lier leder vokst kraftig, og flere skal de bli.
- De fleste av mine folk har en MBA. Det er meningsløst at slike folk sitter på transaksjons- oppgaver - Vi var 40 mann for 2 år siden, nå er vi 160. Vi skal være 250 mann ved utgangen av neste år, sier Lier.
Alle piler peker tilsynelatende opp i for den norske IT-bransjen, men som et globalt konsern har Capgemini merket at ting kan forandre seg. De opprettholder ansettelsesambisjonene, men forsøker å sikre seg mot en eventuell global nedtur gjennom å rette fokus mer over på langsiktige kontrakter som vil løpe og gå også i dårlige tider.
– For oss er det superviktig å gå bort fra korte kontrakter der man bare selger ressurser, til lengre forvaltningsavtaler, sier Lier.
