Sist utelot jeg ett moment, nemlig hvordan satsing på Internett og e-handel skaper et mer innovativt og dynamisk marked. Eksemplet er finansnæringen. Internett har på få år endret finansmarkedet totalt. Det er lang vei fra Minibanken til MinBank.
Svenske SkandiaBanken er riktig på hugget for tiden. De har via Internett etablert seg som en ledende bank for Internett-tjenester ved å tilby høy innskuddsrente og 0,- i gebyrer.
Det har ført til at de har "stjålet" mange norske kunder fra andre banker. Men Skandiabanken etablerer seg først og fremst som en tradisjonell nettbank, og bruker pris for å lokke til seg kunder. Det er en strategisk posisjon som neppe lar seg opprettholde over lang tid. Sett med SSBs "måle-øyne" har en slik posisjon stor verdiskapning (fordi det er stor trafikk og mange transaksjoner som blir utført på Skandiabankens nettside). Men sett fra kundens side har dette på lang sikt liten verdi (det dekker bare en brøkdel av de finansielle behov kunden har).
Skandiabanken bruker nettet rett og slett til god gammeldags priskrig for å kjøpe seg inn i et marked. Det ligger verken innovasjon eller verdiskapning i det.
Siden bankene begynte å ta i bruk Internett fra midt i 90-årene har det skjedd grunnleggende endringer i kundeadferd, tjenestetilbud og i bankenes strategiske posisjoneringer i markedet:
Troen på lojalitet til èn bank er i ferd med å forsvinne. Kundene tenderer til å shoppe mer rundt etter det beste tilbudet, også fra nye nisjeaktører så som E-Trade, Stocknet, Avanza.com, Goodguy, etc. Samtidig blir behovene våre mer avanserte; vi søker etter mer komplekse finansielle produkter hvor kjøpskriteriet ikke er prisen på produktet, men forståelsen av verdien av produktet for meg. Altså flytter verdiskapningen seg fra effektiv kostnadsproduksjon av felles og standardiserte tjenester til målrettet rådgivning overfor den enkelte kunde ut i fra kjennskap til kundens egne preferanser og behov.
Et eksempel er aksjetransaksjoner over Internett. Det er uinteressant for meg (og banken) å kunne utføre aksjetransaksjoner over nett gratis. Det som er det interessante er om noen kan råde meg i den floraen av produkter som heter "aksjer", og at dette rådet tar utgangspunkt i - ikke i min økonomi alene - men i min risikoprofil. Aksjehandel har derfor for lengst flyttet seg over fra effektiv transaksjonsbehandlig til personlig rådgivning; inntektene for banken eller megler kommer ikke fra kurtasjen, men fra rådgivning, og effektene av min (eventuelle) kundelojalitet.
Vi ser også at bankvirksomhet flyttes ut fra "det lukkede rom" til å bli proaktive aktører i handelsvirksomhet over nettet. Et eksempel er samarbeidet mellom DnB og Telenor i Doorstep AS om etablering av en virtuell markedsplass. Hensikten er å skape trygg og sikker netthandel i et nettverkssamarbeid. Doorstep er et eksempel på at bankenes posisjon og styrke brukes til å skape nye markedsplasser med ny teknologi. Slik blir bankene en innovativ kraft for andre markeder. Hvordan skal verdiskapningen av et slikt tiltak kunne måles?
Fra det tidspunkt Hedmarken Sparebank som første europeiske bank, introduserte nettbanken med mulighet for å betale sine regninger over Internett, har norske banker utnyttet teknologien til å skape nye strategiske posisjoner i et stadig mer dynamisk marked:
1. Den tradisjonelle nettbanken: Enhver bank med respekt for seg selv, tilbyr i dag sine kunder å utføre grunnleggende banktjenester over Internett. Men denne posisjonen har forlengst blitt en standardvare. Ethvert tilløp til å bli spesiell, har umiddelbart blitt kopiert av andre banker. Denne typen handelsplass forutsetter derfor kontinuerlig produktutvikling. Den passer for standardiserte produkter med stort volum og lave marginer. Mao. typisk for bankenes Minibanker - enklere for kunden, men alle gjør det samme og kunden betaler.
Med utgangspunkt i denne strategiske posisjonen er norske banker og utenlandske aktører nå i ferd med å utvikle MyBank-konsepter:
2. Individuelle løsninger: Nettbanken skaper kundekontakt og kundeinformasjon. Ut fra denne posisjonen, utvikler flere banker individuelle løsninger til den enkelte (for eksempel skatteplanlegging). Dette forutsetter imidlertid at banken kan anvende CRM-software for å få optimal og individuell kundeforståelse. Denne type tilnærming innebærer at bankene ikke lenger blir produktorientert, men kundeorientert, og at de bygger sin strategi på etablering av finansielle merkevareprodukter som støtter opp om basisproduktene (for eksempel betalingsformidling).
3. En annen posisjon er å tilby søkeagent, dvs. utvikle software som hjelper kunden til selv å orientere seg i de underliggende bankprodukter (f.eks investeringer og forvaltning av personlig portefølje). Denne posisjonen passer når de underliggende produktene er fragmenterte og uoversiktlige, og hvor søke-agent-softwaren kan la seg standardisere til å bli brukt av hvem som helst. Tilnærmingen fra bankens side er finansiell og risk-management-orientert.
4. Ytterligere et element i MyBank-konseptet er å tilby sammensatte, komplekse tjenester, for eksempel forsikringsprodukter, som tilpasses og tilbys ulike typer målgrupper. Tilnærmingen fra bankenes side å bre ut tilbudet til såkalt "fullfillment" - et heldekkende behov til utvalgte kundegrupper.
Fra å være alt for alle (den tradisjonell nettbanken), blir bankene nå spesielle for den enkelte (MyBank). Bankenes profil endres fra å produsere standardiserte produkter, til å bli kundesentriske rådgivere basert komplekse og sammensatte produkter tilpasset den enkelte kunde.
I løpet av kort tid har Internett-teknologien skapt en dynamisk og innovativ bevegelse i en ellers svært så konservativ bransje, som gir ringvirkninger til ringvirkninger på andre bransjer.
Dette klarer ikke SSBs undersøkelse å fange opp.
(P.S. Måling av verdiskapningen av ny teknologi er det jo mange land og fagmiljøer som sliter med. Den beste og mest oppdaterte bok om dette temaet er "Understanding the Digital Economy" av Erik Brynjolfsson og Brian Kahin som redaktører, MIT Press 2000, særlig kapitelet "Market Structure in the Network Age" av Hal Varian, samt "Alternative Methods for Measuring Productivity Growth", "New Data and Output Concepts for Understanding Productivity Trends", og "Productivity Growth and the New Econom", av William D. Nordhaus. Se også mitt tidligere Skråblikk "Men vi venter på depresjonen". D.S.)
