Det var bare 3 dager mellom de to begivenhetene.
4. januar 2000 la Internett-veteranen frem sitt beste resultat noensinne. Bare 3 dager senere ble ledelsen innkalt til krisemøte. Deres argeste konkurrent hadde annonsert den største fusjonen i amerikansk historie. Hvilke konsekvenser ville dette ha på det markedet som denne Internett-veteranen hadde skapt? Måtte de endre strategi?
De valgte ikke å endre kurs. Riktig eller galt - dette innledet nedgangen: fallende børsverdi, sviktende inntekter og en sparket ledelse.
Men la oss begynne med begynnelsen.
Det er ikke alle IT-selskaper som er blitt til i en garasje. Faktisk er det bare to: HP og Apple. "Vårt" firmas tilblivelse var imidlertid ikke mindre spektaktulært. I 1993 startet to unge studenter sin virksomhet i en campingvogn stappfull av PC-er utenfor Stanford University. De tilbød en ren veiledningstjeneste: Hvordan finne frem i den jungelen av informasjon som etter hvert ble lagt ut på Internett og WWW?. For øvrig en underlighet som forretningsidè når en tenker etter: forretningsidèen var altså å hjelpe andre til å finne nålen i Internetts høystakk.
Opprinnelig het tjenesten "Jerry`s Guide to the World Wide Web". Men i 1995 gikkk hobbyvirkomheten over til kommersiell virksomhet. Da måtte de ha et navn. Det ble "Enda et Hierarkisk Geskjeftig Orakel" med tydelig adresse til Oracle og deres ikke-hierarkiske - men relasjonsbaserte - databaser.
På engelsk heter dette "Yet Another Hierarchial Officious Oracle". Forkortet til Yahoo!.
De to studentene Jerry Yang og David Filo skapte med Yahoo! portal-begrepet, web-siden som gir deg tilgang til den beste informasjon og den enkleste måte å finne frem denne informasjonen på. Yahoo! har siden starten vært den ledende portal, først med generelle tilbud, men i 1999 også med My Yahoo! - en portal basert på den enkeltes personlige preferanser. Yahoo! har hele tiden hatt de beste web-sidene, den mest interessante informasjon, og det enkleste søkeverktøyene. Konkurransen har ikke vært påtrengende.
Men så var det dette med forretningsmodell da. Hva skulle Yahoo! tjene penger på? Svaret var annonser. Annonseinntekter ville komme fordi Yahoo! skulle være nøytral i forhold til informasjonen. På den måten ville de få troverdighet i markedet. De skulle være et teknologi-selskap som var best på søking etter nålen i Internett-høystakken. De skulle ikke være et mediaselskap som selv skulle eie informasjonen.
Det var denne utfordringen som møtte Yahoo! 7. januar 2000. Deres største konkurrent AOL (American OnLine) kjøpte opp (deler av) AOL Time Warner Inc. Dermed tok AOL skrittet fra å bli en nøytral søketjeneste som levde av annonser (som Yahoo!), til å bli en mediamogul som eide og kontrollerte viktig informasjon (som aviser, bøker og filmer), og som kunne leve av både å selge annonser og informasjon. Skulle Yahoo! gjøre det samme, altså endre forretningsidè? Svaret ble som nevnt innledningsvis "Nei".
Det kunne vært et godt svar, hadde det ikke vært for at år 2000 førte til sterk nedgang i Internett-bransjen med påfølgende fall av annonseinntekter. Ett år etter står derfor Yahoo! overfor utfordringen om å overbevise sine annonsører at det er lønnsomt å annonsere på Internett, samtidig som Yahoo! må se hvordan de skal skaffe seg alternative inntekter.
De hadde imidlertid en mulighet for å skaffe seg alternative inntekter allerede i mars i fjor. Da var forhandlinger i gang om en fusjon med eBay - det ledende Internett-baserte auksjonsfirmaet. Men det ble aldri noe av - visstnok på grunn av intern strid i Yahoo! I ettertid har det vist seg å være en uklok beslutning. EBay har nemlig hele sin levetid tjent penger, og har fortsatt med det i 2000 - også når andre dot.com-selskaper fikk problemer.
Men det har også noe med øynene som ser. Det er alltid vanskelig å få øye på hvordan underliggende markedsstrømmer påvirker en bedrifts forretningsutvikling. Utover hele 2000 kunne man ikke se at Yahoo! hadde begynt på en nedtur. Tvertom: antall "klikk" økte, Yahoo! ble altså mer og mer populær. I tillegg økte omsetningen. At børsverdien falt hadde ingen sammenheng med den løpende virksomheten; den gikk jo glimrende. Tilsynelatende.
Men så markedet noe som Yahoo! ikke så? Ja. De største annonsørene begynte å forstå at det var ikke nok med å annonsere i aviser, på kino, på TV, i radio, og på Internett. Dette var ulike annonsemedier som smeltet sammen, og som krevde at annonsørene ikke hadde en fragmentert annonseringspolicy (hvert medium for seg), men en samlet kommunikasjons-strategi. Det var sammenhengen mellom mediene som ville få betydning. Det var dette AOL nå kunne tilby etter sammenslåingen med Time Warner. Yahoo! ble stående igjen da anonnsetoget gikk.
I tillegg syntes flere viktige kunder at Yahoo! etterhvert ble stadig mindre kreative med hensyn til å skape nye tjenester, og at andre nisjeleverandører (med for eksempel finansiell informasjon og rådgivning) var bedre enn Yahoo!s tilsvarende tjenester.
Resultatet ble at Yahoo!s mangeårige leder Tim Koogle ble sparket 1. mai i år og erstattet av Terry S. Semel - en tidligere leder i Warner Bros, en leder uten Internett-erfaring.
3. januar 2000 var markedsverdien av Yahoo! dobbelt så stor som markedsverdien av mediagiganten Disney. I dag er Yahoo!s markedverdi en tidel eller der omkring av det det var på topp. Viktigere er det at portal-krigen er i ferd med å vinnes av tradisjonelle mediaselskaper, ikke av nye, dot.com-pregede teknologiselskaper som Yahoo! en gang definerte seg som.
