Slik avgjør du hvem som får mobilt utstyr

De ansatte bør ikke behandles likt når det gjelder mobile løsninger, mener Gartner.

Del

5. nov. 2007 - 07:11

Mange i IT-bransjen har de siste årene anstrengt seg for å overbevise kundene om at de bør satse på mobile klienter og tilrettelagte tjenester, for å frigjøre bedriftens ansatte fra å måtte møte opp på et bestemt sted hver gang de skal arbeide.

Det argumenteres med at det er mye å vinne på økt effektivitet ved å folk større spillerom til å arbeide uavhengig av tid og sted: Løsninger for «mobilitet» gjelder så visst ikke bare medarbeider som ofte er ute og farter.

Leif-Olof Wallin er blant Gartner-analytikerne som forsker på lønnsomheten i bedrifters mobilitetsløsninger.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonsørinnhold

Energisektoren i endring: Her skal Tietoevry Tech Services trappe opp

digi.no er til stede på Gartners pågående ITexpo i Cannes, der Wallin presenterte sine erfaringer i form av en metode som bedrifter kan bruke til å vurdere hvilke medarbeidere som skal få hva slags mobilt utstyr, og til løpende å følge med på hva mobiliteten faktisk gjør for bedriftens bunnlinje.

- Som svenske er jeg i utgangspunktet tilhenger av at alle skal behandles likt. Når det gjelder mobilitet har jeg en annen oppfatning. – Som svenske er jeg i utgangspunktet tilhenger av at alle skal behandles likt. Når det gjelder mobilitet har jeg en annen oppfatning: Det er svært viktig at alle får tilpassede utstyr og tjenester, og opplæring.

Wallin insisterer at mobilitet må erkjennes som en strategisk faktor, og at innføringen av mobilitet må følge strategiske og klart formulerte mål.

Metoden til Wallin tar utgangspunktet i en «mobilitetsmatrise». En ferdig utfylt matrise kan se slik ut:

Matrisen har disse nøkkelbegrepene: profiler («profile»), arbeidsstiler («work styles»), behov begrunnet ut fra arbeidssituasjonen («business requirements»), arbeidssteder («locations») og til slutt tiltenkt apparatur («devices»). Tre av begrepene – arbeidsstiler, behov og arbeidssteder – utgjør «vektorer» som brukes til å inndele brukerne i et lite antall segmenter eller profiler.

Arbeidet med matrisen er en iterativ prosess, der man tar utgangspunkt i et forholdsvis stort antall profiler, som man så vurderer i henhold til hver vektor.

Matrisen ovenfor viser et eksempel på ulike profiler.

Mens man i startfasen står fritt i å definere så mange profiler man vil, krever metoden at man holder seg til forhåndsbestemte verdier av vektorene arbeidsstil og steder, mens vektoren behov defineres av systemene som bedriften har.

Vektoren arbeidsstil begrenses til fem mulige verdier. Til gjengjeld kan en profil krysses av for flere verdier. De fem verdiene er:

Varsling (alerts), det vil helt enkelt si man må kunne varsler på ett eller annet vis, uten å behøve å måtte svare annet enn at man har mottatt varslet.
Melding (message), det vil si at man må kunne sende og motta e-post eller en annen form for melding.
Skjemaer (forms): Mens man er mobil må man kunne fylle ut og levere skjemaer
Kunnskap (knowledge): Medarbeideren må kunne håndtere både meldinger og skjemaer, og også ha tilgang til datakraft på farten
Storbruker (power), om medarbeidere som åpenbart trenger en bærbar PC eller en tablet for å kunne gjøre jobben sin

– Erfaringen med disse kategoriene er at folk flest må kombinere to eller flere av disse verdiene, for eksempel varsling kombinert med skjemaer. Ledere kan ofte nøye seg med meldinger når de er på reise, mens de ofte også helt klart vil komme i kategorien «kunnskap», sier Wallin.

Den neste vektoren dreier seg om behov, primært hvilke tjenester den enkelte må forholde seg til, som regnskapssystem, ERP-system, tilrettelagte applikasjoner for feltarbeidere og så videre.

Den tredje vektoren dreier seg om steder der det utføres arbeid. Metoden definerer fem mulige verdier.

Hjemarbeid (teleworker)
Arbeid på et fast kontor (office)
Arbeid på et annet kontor (branch office – avdelingskontor)
Produksjonsarbeid (manufacturing)
Arbeid på farten (road)

– Disse verdiene ikke må forstås mekanisk: En som hovedsakelig arbeider hjemme kan også ha behov for å kunne arbeide på farten eller på et av selskapets kontorer. Det kan være hensiktsmessig å la noen folk arbeide fleksibelt, slik at de er på et fast kontor i en bestemt kjernetid, men selv kan organisere arbeide sitt ut fra øvrige behov, og gis muligheter til å også å arbeide på farten og hjemme.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse

Schneider Electric lanserer Galaxy VXL UPS

Matrisen ovenfor viser hvordan mange profiler likner på hverandre, for eksempel har «facilities» og «manufacturing maintenance» nøyaktig de samme kryss.

- Man kan gjerne starte med 20 eller 25 profiler, men til slutt bør man begrense seg til fire eller fem – Sammenfallene kryss og liknende kryss må brukes til å gruppere profiler, understreker Wallin. – Dette er svært viktig. Man kan gjerne starte med 20 eller 25 profiler, og det er det man gjerne opplever at folk gjør, men til slutt bør man begrense seg til fire eller fem profiler, og absolutt ikke tillate flere enn sju.

Profilene man sitter igjen med, blir utgangspunktet for å kjøpe utstyr og tilrettelegge tjenester: Wallin mener dette er en hensiktsmessig løsning på erkjennelsen av at utstyret må tilpasses den enkelte, uten at dette utarter til like mange mobilitetsprosjekter som det finnes ansatte.

– Man kan naturligvis ikke oppgradere hele bedriften til mobilitet på én gang. Man må dele opp satsingen. Det som er viktig, er å følge den formulerte strategien, samtidig som målene kan presiseres løpende etter hvert som man får mer erfaring.

For å overse det hele, mener Wallin at en «Mobility Center of Excellence» er påkrevet.

– Det dreier seg om å opprette en mobilitetsgruppe med stort ansvar og mye myndighet, blant den ekspertisen man allerede har i bedriften. Ingen skal kunne sette i gang et mobilitetsprosjekt uten at gruppen er med, og ingen skal kunne kjøpe mobilitetsutstyr uten at gruppen er rådspurt. Gruppen skal ikke opptre som politi, men som ressurs. Den skal blant annet alltid kunne veilede med utgangspunkt i erfaringer andre har hatt.

Når det gjelder det konkrete utstyret, advarer Wallin at man ikke kan komme bort fra at bedriften må støtte forskjellige typer smarttelefoner, PDA-er, bærbare PC-er, kanskje også andre typer klienter.

Han drister seg likevel til disse rådene, som han presiserer på direkte spørsmål fra digi.no etter presentasjonen:

- iPhone er et eksempel på utstyr man må unngå i en bedrift – iPhone er et eksempel på utstyr man må unngå i en bedrift. Ikke fordi den er dårlig, den er tvert imot svært bra. Men den er ikke lett å tilpasses bedriftsmessige krav, og den kan ikke betjenes med én hånd.

Wallin advarer også mot det han kaller «én kilos ødemarken»: Små PC-aktige apparater med skjerm og tastatur.

– Dere må absolutt prøve dem. Men erfaringen er at de er for små til å brukes effektivt til det man bruker PC-er til, og de er for store til å kunne bæres i lommen. Dere vil stort sett ende opp med en kombinasjon av bærbare PC-er og smarte telefoner med små tastaturer og e-post, gjerne med 3G. Kanskje kan 10 til 15 prosent av staben kunne nøye seg med en trådløs PDA. For visse brukerkategorier kan det være regningssvarende å satse på spesielt robuste apparater, som for eksempel ikke går i stykker om de faller to meter ned på et betonggulv.

Wallin erkjenner at man selv med strenge rutiner, vil oppleve at bedriften må forholde seg til apparater som ikke er formelt godkjent av mobilitetsgruppen.

– Man må likevel dele denne gruppen i to: Dem man kan tolerere, og dem som er absolutt bannlyst. De siste er dem man overhode ikke har anledning til å yte support til.

Til slutt legger Wallin vekt på opplæring.

– Erfaringen er at kunnskapsarbeidere uten opplæring krever tre til fire ganger så mye support som dem med opplæring. Det er langt mer enn hva opplæringen koster. Også IT-avdelingen må læres opp når det innføres mobilitetssystemer. Erfaringen viser at hver time med nødvendig opplæring som brukere og IT-folk ikke får, endre opp med å utløse fem timer i tapt produktivitet.

Dermed er det ikke sagt at man skal gå dagevis på kurs.

– En dags opplæring i et gitt emne må være det maksimale. Er det behov for mer, bør man legge grunnleggende opplæring over maks én dag, og så en oppfølging, også den på maks én dag. Behov for mye opplæring kan gjenspeile at systemene er for kompliserte: Da bør man heller forenkle applikasjoner og prosesser. Dessuten husker folk relativt mer fra én dags opplæring enn flere.

Les også: