Etter hvert som bedriftene tar i bruk Internett i sin forretningsutvikling blir de kunnskapsbedrifter. Det gjelder såvel banker som industribedrifter, konsulentbedrifter som dataleverandører. Det stiller nye krav til endringsledelse. Det var hovedbudskapet fra rektor ved BI Torger Reve på Topplederkonferansen som ble arrangert på Aker Brygge i forrige uke. Dette budskapet ble bekreftet av alle de andre foredragsholderne enten de kom fra bank (Kredittkassen), eller industrien (Kongsberg Automotive).
Men hvordan lede en kunnskapsbedrift i endring? Det sa ingen noe om. Men vi kan kanskje hente noen tanker fra siste nummer av Harvard Business Review. Men først: hvilke faktorer er det som påvirker endringsevnen i en organisasjon. Det er tre: ressurser, forretningsmodell og kultur.
Med ressurser menes bl.a. mennesker, kompetanse og kapital. Men merkevarenavnet er også en del av bedriftens ressurser. Med forretningsmodell menes de prosesser som tilsammen gjør det mulig for bedriften å tjene penger. Men i motsetning til hva tradisjonell verdikjedetenkning lærer oss: støtteaktiviteter som beslutningsprosesser, økonomiske belønningssystemer, planlegging og budsjettering - er også viktige elementer som styrer en forretningsmodell og setter grenser for omstillingsevnen. Med kultur menes ofte etiske standarder. Men kultur springer også ut av så konkrete ting som krav til dekningsbidrag på produkter. Når dekningsbidraget er 40 prosent er alt annet som gir mindre DB uinteressant.
Hvordan spiller disse faktorene sammen? Ta et konkret eksempel. PC-ene utkonkurrerte minimaskinene på slutten av 80-tallet. Det er ingen tvil om at de fleste minimaskinleverandører - f.eks. Norsk Data - hadde gode nok ressurser til å produsere og selge PC-er. De ansatte var dyktige nok til å skru sammen PC-er like godt som noen andre. Og under merkevarenavnet kunne Norsk Data solgt hva som helst.
Det som ødela for ND var ikke ressurser, men forretningsmodell og kultur. Minimaskiner ble produsert med egenutviklede komponenter; det tok to-tre år å lage en ny modell og kjøperne var IT-sjefer. PC-er på sin side var basert på åpen teknologi med modulær oppbygging, nye modeller måtte komme hvert år, og kundene var forbrukerne. Men viktigst av alt: Dekningsbidraget på minimaskiner var 50 prosent; PC-er fem prosent. Utfordringen for ND var å snu forretningsmodellen og kulturen. Ressursene hadde de.
Hva skal derfor ledelse av kunnskapsbedrifter i endring fokusere på? Ressursene, forretningsmodellen eller kulturen? I siste nummer av HBR har Daniel Goleman utført en empirisk undersøkelse av hvilke ledelsesstiler som er effektive. Han har identifisert 6 ulike ledelsesformer:
2. Den toneangivende leder som utstråler trygghet, troverdighet og pålitelighet med hensyn på evne til å mobilisere mot en ny visjon og fremtid. Denne form for ledelse er velegnet når ny visjon skal etableres eller hvor det er nødvendig å klargjøre hva bedriftens mål egentlig er. Denne ledelsesstilen fungerer mest effektivt hvis den samtidig gir medarbeiderne frihet til å skape noe innenfor den fremtid som skisseres.
3. Den personinkluderende stil som skaper tette følelsesmessige bånd i bedriften, og gir følelsen av fellesskap og felles skjebne. Denne ledelesesstilen er best egnet når team-arbeid er påkrevet, og den kan glippe når det gjelder å sette krav til medarbeiderne.
4. Den demokratiske lederstil som søker mot samarbeid, få oppslutning og verdifulle innspill fra nøkkelpersoner. Det er en lederstil som passer best når lederen selv er usikker på hvilken retning bedriften bør bevege seg i.
5. Den resultatorienterte leder som setter høye krav til både mål og tempo hos den enkelte og til teamene, og som samtidig ansporer alle til å yte stadig mer og bedre. Dette er en lederstil hvor det er lett for lederen å "overta" performance og lederskapet, og - når lederen er borte - etterlater de ansatte uten retning og mål.
6. Og til sist: treneren. Som forsøker å få det beste ut av den enkelte og teamet der og da, samtidig som en formidler hva som er det langsiktig mål.
Se Daniel Goleman: "Leadership that Gets Results", HBR, mars/april 2000. De som ønsker å delta i debatt om dette temaet kan gjøre det påhbr.orgred. anm
