Med uttalelsen "bare de paranoide vil overleve" sikter Grove til at enhver bedrift fra tid til annen blir stilt overfor begivenheter som representerer et helt nytt strategisk landskap - uten at man er klar over det. Slike situasjoner blir alltid møtt med rasjonelle overveielser: "Hvis vi bare konkurrerer hardere, hvis vi bare setter ned prisene, hvis bare våre kostnader var lavere...." så vil det hele gå over.
Slike nye strategiske landskaper kaller Andy Grove for bedriftenes Strategiske InfleksjonsPunkter. Det innebærer at bedriften enten går rett til himmels, eller ut i den store fortapelse, avhengig av de strategiske avgjørelser man gjør. Det paranoide er at bedriften ikke er i stand til å forutse når disse begivenhetene inntreffer, hva de egentlig innebærer og hva den logisk riktige avgjørelse bør være.
Man må bare velge blindt, stole på mavefølelsen - og la det stå til.
Intel har gjennomlevd 3 slike paranoide kriser: Den viktigste var da Intel i 1985 kastet over bord hele sin opprinnelige forretningsidè - selve grunnlaget for at Intel ble dannet i sin tid. Bakgrunnen var den priskrig japanske produsenter hadde ført siden 1980, og som hadde slått de fleste amerikanske DRAM-produsenter konkurs.
Intel erkjente at de ville få stadig større problemer med salg av DRAM-brikker, og valgte å knytte hele sin skjebne til utvikling, produksjon og salg av mikroprosessorer.
Mikroprosessoren var på det tidspunkt kun et marginalt produkt for Intel. Og markedet var lite og svært usikkert: PC-er var på den tiden ikke noe mer enn et leketøy for noen ungdommer. Markedsanalyser viste klart og tydelig at mikroprosessorene aldri ville få noe stort marked.
Det var som vi har sett senere en gal antakelse. Å satse på mikroprosessorer var som vi senere har sett et lykkelig - men på den tiden - ikke noe opplagt valg.
I dag står Intel overfor en ny paranoid krise. Den begynte i februar 1997. Da forandret PC-bransjen totalt karakter.
Tilsynelatende var det bare mindre endringer som skjedde. Det åpnet seg opp en liten markedsnisje for enkle, billige PC-er - så å si gårsdagens PC-er. Tidligere hadde nye versjoner av PC-er alltid hatt større prosessor-kapasitet og mer avansert programvare enn forrige PC. Intel anså den nye trenden som et forbigående fenomen - som et brudd på "det normale". Men utviklingen fortsatte: Markedet for billige prosessorer forsvant nesten for Intel; Selskapets vekst stanset opp, og markedsverdien på firmaet sank med 30 prosent.
Det som skjedde i 1997 var et Strategisk InfleksjonsPunkt: det innevarslet et nytt strategisk landskap.
Dette ser vi nå i ettertid: PC-er har fått en ny konkurrent i form av enklere informasjons-utstyr - også kalt information appliances: skjerm-telefoner, set-top-bokser, e-post-terminaler, Internett-TV, Web-palmer, etc. Allerede til neste år vil det bli solgt like mange slike information appliances som "vanlige" PC-er.
I 2002 vil salget av slike "dingser" overstige salget av PC-er.
Men Intel hadde lært av sine tidligere paranoide erfaringer: Sommeren 1997 tok Intel initativet til interne strategiseminarer. En av de inviterte strategiguruer var Clayton Christensen fra Harvard, kjent for sin bok om disruptive teknologier. Hans poeng var at nye produkter som tilsynelatende er av dårligere kvalitet enn eksisterende plutselig kan overta markedet. Det var imidlertid vanskelig for Intel å svelge dette budskapet. Forskningen tilsa at den videre utviklingen krevde stadig mer avanserte mikroprosessorer og PC-er.
Men igjen var det Andy Grove som tok den paranoide beslutning: "Den utvikling vi ser er ikke bare forbigående. Clayton Christensen har rett når han sier at dårligere produkter kan estatte bedre produkter ved visse anledninger. Billige PC-er en slik disruptiv teknologi. Dersom vi mister markedet for billige PC-er i dag, kan vi miste markedet for dyre PC-er i morgen".
Resultatet ble at Intel nå er på full fart inn i nye områder: e-handels-løsninger, forbruker-elektronikk, Internett-servere, nettverks-prosessorer og trådløse telefoner. Alle områder med sterk markedsvekst. Internett e-handel er like langt fra mikroprosessor-industrien, som mikroprosessorer var fra minnebrikker i sin tid.
Hvorvidt Intel kommer seg gjennom det 4. Strategiske InfleksjonsPunktet blir spennende å se. Flere av Intels tidligere forsøk på å snu på flisa og gå inn i nye produktområder har ikke alltid vært like vellykkede: Intels forsøk på å satse på modemer og videokonferanser har f.eks. ikke vært noen suksess.
2 år etter at Intel satset på Internett-produkter, tjener de ikke 5 øre på satsingen. I dag utgjør mikroprosessorer fremdeles 90 prosent av omsetningen..
Og 100 prosent av lønnsomhten.
