Det er en sterk tradisjon for at konkurransefortrinn oppnås ved utnyttelse av egen, unike styrke, bedriftens strategiske kjerne. En slik antagelse kan være skjebnesvanger: Den kan forlede bedriften til å tro at den er og forblir best på et bestemt område, og at utviklingen aldri endres.
En konkurrent kan imidlertid snu denne situasjonen til egen fordel: Vende bedriftens styrke til å bli dens største svakhet. Det kalles judo-strategi. Judo-strategi er velegnet når bedriften er en liten aktør som skal inn på et marked hvor en stor aktør dominerer, og hvor det er lite sannsynlig at den vil vinne ved å konkurrere direkte mot denne aktørens egen strategiske kjerne.
| Det var nettopp judo-strategi Netscape benyttet
seg av når de innledet sin nettleser-krig mot Microsoft. Men de klarte ikke å gjennomføre den fullt ut, og gjorde noen strategiske feil som overlot initiativet til Microsoft, som fikk snudd spillet fra judo til sumo-strategi, dvs. utnyttelse av sin egen størrelse og (finansielle) styrke. |
"Competitive innovation is like judo: upset your rivals by using their size against them"G. Hamel og
C.K. Prahalad, "Strategic intent", HBR, nr. 3. 1989 |
Det som skjedde - i judo-strategi-termer - var dette:
Microsofts strategiske fortrinn var at de var markedsleder på operativsystem. Alt dreide seg om Windows, det var der kompetansen lå, det var derfra inntektene kom, det var det hele den store mektige organisasjonen var fokusert på. Fokus på egen strategiske styrke, kan føre til at bedriften overser viktige utviklingstrekk som ikke er direkte relatert til sin kjernevirksomhet. Internett var en slik utvikling. Internett hadde ingenting med operativsystem på PC-er å gjøre.
Det ga rom for en liten, dynamisk organisasjon som Netscape til å forsøke å ta innersvingen på Microsoft. Innlede et overraskende angrep der Microsoft ikke hadde sin strategiske kjerne. Selv velge tid og sted for angrepet, og når Microsoft svarte, benytte judo-teknikk: "push when pulled - pull when pushed".
Prinsippene i judo-strategi er disse:
- Bevegelse: Ikke la konkurrenten vite når og hvor du angriper. Bruk "first-mover"-taktikk og sett spillereglene for eksempel ved å endre standarder. Forbli fokusert mens du stadig endrer og utvikler taktikk og produkter.
- Balanse: Samarbeid med de mindre, etablerte aktørene i markedet slik at de ikke begynner å tenke på å konkurrere med deg. Bygg produktene på konkurrentenes produkter og tjenester, slik at de får en merverdi. Unngå å konkurrere "head-on" med den største konkurrenten. Unngå å konkurrere på mange fronter samtidig;
- Endre styrkeforholdet: Tving den største konkurrenten til å utvanne eller kannibalisere egen styrke. Tving konkurrenten til å foreta ubehagelige valg overfor sine eksisterende samarbeidspartnere.
Hvordan brukte Nestcape disse prinsippene, og hvordan svarte Microsoft?
Bevegelse: Netscape gjorde mye riktig. De innså betydningen av å handle hurtig for å få etablert sin nettleser som standard i markedet før noen andre rakk å reagere. De brukte flere virkemidler for å nå det målet: De gjorde nettleseren gratis og tilgjengelig over Internett, og de inviterte "alle" til å bidra til forbedringer. På den måten fikk de en hurtigere produksjonsprosess, noe som var nødvendig siden de selv hadde begrensede ressurser. Og de fikk oppmerksomhet i markedet.
Denne strategien var vellykket selv om det ga Netscape noen (mindre) problemer: Den endelige versjonen av nettleseren ble betegnet som "spaghetti"-kode pga. at de ikke klarte å kvalititetssikre godt nok alle endringene.
Men den største feilen de gjorde - stikk i strid med judo-strategiens regler - var at de fortalte høyt og tydelig hva de ville gjøre, og at hensikten var å vippe Microsoft av tronen. Det vekket "bjørnen" fra Seattle. Han ble oppmerksom på faren og kunne forberede et motangrep.
Balanse: Netscape gjorde mye riktig også her. De utviklet stadig nye produkter i høyt tempo; så snart Microsoft kom med et alternativ til Netscapes funksjonalitet, svarte de med nye funksjoner. Netscape lå derfor hele tiden skrittet foran Microsoft, og tvang dem til konkurrere på Netscapes vilkår.
"Bevegelsen" hadde gitt Netscape god balanse. Men etter hvert vippet de over. Fokuseringen på Microsoft gikk etter hvert over til å bli en "head-on" konkurranse; de skulle bli best på alt som Microsoft også kunne. Det innebar at de beveget seg over på områder der Microsoft hadde sin styrke. Ledelsen i Netscape mistet også delvis fokus ettersom markedet vokste ikke bare i dybde, men også i bredde. Netscape åpnet opp flere fronter samtidig altfor tidlig.
Endre styrkeforholdet: Netscape hadde i utgangspunktet et vesentlig strategisk fortrinn fremfor Microsoft: Deres nettleser kunne kjøres på alle plattformer, ikke bare Windows. Dette var Microsofts svake punkt. Microsoft sa at de aldri ville utvikle noe for UNIX. Dette ga Netscape et overtak i markedet ved at det ga samarbeidspartnere økt merverdi i forhold til sine produkter, og en større valgfrihet i forhold til Microsoft. Det tvang også Microsoft til å gi sine samarbeidspartnere vanskelige og ubehagelige valg. Men ikke minst - det svekket Microsofts muligheter til å spille på egen styrke.
Men balansen ble endret i Microsofts favør, fordi de så tidlig ble gjort oppmerksom på at Internett og nettleseren kunne true egen markedsposisjon. Og at Netscape etter hvert ble så fokusert på å bekjempe Microsoft på alle områder koste hva det koste ville.
Allerede et halvt år etter Netscapes angrep, hadde Microsoft motstrategien klar: En konkret og aggressiv plan for å sikre seg 30 prosent markedsandel for nettlesere innen ett år. Denne planen - som er et internt og fortrolig strateginotat fra november 1995, kan du lese på denne nettsiden. Netscape ble nå så oppsatt på å svare på denne utfordringen at de valgte å slåss mot Microsoft på hvert av punktene.
Judo-strategien ble forlatt; sumo-strategien overtok.
Microsoft brukte nå en rekke teknikker som hører til sumo-strategien:
For det det første et velkjent triks som ikke minst IBM i sin tid benyttet seg mye av: FUD (Fear, Uncertainty, Doubt) - "vil du virkelig satse på en leverandør som kanskje ikke eksisterer i morgen?", "vi vil om kort tid komme med et bedre produkt enn det den nye leverandøren tilbyr! ", og så videre. Altså spille på det sikre, og spre tvil om det ukjente.
I tillegg snudde de Netscapes idelogi mot dem selv: Netscape ga som nevnt bort nettleseren sin gratis. Men gratis var den likevel ikke; bedriftskunder måtte betale. Dette benyttet Microsoft seg av. De visste at Netscape måtte tjene penger en eller annen gang. Gratis skulle være gratis, og Microsoft ville etterleve det fullt ut også til sine bedriftskunder. Microsoft brukte med andre ord sine finansielle muskler til årelate Netscapes finansielle situasjon, og til å snu et ideologisk argument mot dem.
Men hvordan kan en - rent praktisk - gi fra seg nettleseren gratis til alle, samtidig som en oppnår en sterkere kundebinding?
Det er her det avgjørende støtet ble satt inn: Microsofts nettleser ble en integrert del av operativsystemet. En slik tanke hadde neppe kommet - i hvertfall ikke så tidlig i kampen - hvis ikke Netscape hadde overlatt initiativet til Microsoft, og gitt dem mulighet til å spille på egen styrke. Argumentasjonen fra Microsofts side var tilforlatelig: Airbag er blitt standard i biler; hva er mer naturlig enn å levere airbag "gratis" sammen med bilen? Ingen av oss vil vel kjøpe bilen ett sted, og airbagen et annet sted, for så selv å montere den?
Neste kamp var å pushe justismyndighetene på Microsoft. Det innebar at kampen var tapt.
Slik vant altså Microsoft nettleser-krigen.
Å hente inn analogier fra andre områder kan være både spennende og lærerikt. Ikke minst kan det gi nye perspektiver og forklaringer på det som faktisk har hendt. Samtidig er det grunn til en liten reservasjon. En judo-kamp er et null-sum-spill: Det den ene vinner, taper den andre. Forretningsmessig konkurranse er som regel ikke et null-sum-spill: Konkurranse kan bidra til å utvikle markedet slik at alle aktører tjener på det. I tillegg er en judo-kamp en endimensjonal størrelse: Forretningsmessig konkurranse må forholde seg til mange flere dimensjoner, blant annet får jo kundedimensjonen et litt annet innhold...
* * *
P.S.
Judo-strategi som forklaringsmodell ble første gang introdusert i boken "Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle with Microsoft", av M. Cusumano og D. Yoffie, Free Press 1998, hvor de riktignok hadde en noe annen forklaring enn den jeg har gitt her. Judo-strategi er blitt fulgt opp mer generelt i boken "Judo Strategy", av D. Yoffie og M. Kwak, Harvard Business Press 2001. Judotenkningen har tidligere vært praktisert innen deler av økonomisk teori, såkalt "judo-economics".
D.S.
