Tormod Hermansen forlater Telenor. I det han går ut av døren, må vi stille spørsmålet: Var Tormod personlig ansvarlig for at en av de største telefusjoner i Europa ikke ble noe av - fusjonen mellom Telenor og Telia -, en fusjon som fikk arbeidsnavnet Telaris? Med Jon Fredrik Baksaas som ny sjef for Telenor, er bordet nå dekket for nye fusjonsforhandlinger?
Det er grunn til å svare nei på begge spørsmålene.
Det var mange grunner til Telaris-sammenbruddet. På overflaten kom bruddet på uenighet om stemmerettsreglene i styret og forståelsen av aksjonæravtalen. Men det var selvsagt mer grunnleggende spørsmål som lå bak. Rivaliseringen, og den historiske og kulturelt betingede konflikten, mellom Norge og Sverige lå selvsagt under.
Likeså den manglende forankring i organisasjonene og hos eierne. Lars Berg forhandlet frem grunnlaget på vegne av Telia for den første avtalen. Da han forsvant fra Telia viste det seg at han ikke hadde forankret dette videre i Telia-organisasjonen. Hverken det politiske miljø i Sverige eller Norge var informert om fusjonsplanene før etter at Telia og Telenor hadde kommet frem til en avtale. I tillegg fikk vi striden om plasseringen av fremtidsområdene mobil og Internett.
Og selvsagt var personkjemien - eller mangel på sådan - mellom Hermansen og sentrale aktører i Telia en viktig faktor.
Men sett bort fra alle disse momentene: Var en fusjon mellom Telenor og Telia egentlig noen god idé i det hele tatt?
Mange av oss - jeg var blant dem - mente det, fordi Telenor og Telia så utmerket utfylte hverandre. Det kalles på strategispråket at de hadde komplementære strategier. Hver for seg var de små, sammen ville de bli en europeisk gigant, ja, en gigant som det ville være attraktivt å samarbeide med for veldig mange andre teleaktører, tjenesteutviklere og innholds-produsenter på europeisk basis. Kunne man altså her skape en nordisk, industriell kronjuvel?
Men var strategiene så komplementære til syvende og sist? Dereguleringen og konkurransen hadde ført til en noe redusert innflytelse på hjemmemarkedet for begge selskaper. Fusjonen ble betraktet som et effektivt virkemiddel for å møte konkurransen på hjemmemarkedet (noe jeg og mange med meg var skeptiske til), og til å utvikle sterke nisjeposisjoner internasjonalt (noe mange var svært positive til). Begge selskapene hadde kompetanse, produkter og intensjoner til å lykkes på det internasjonale markedet.
Samtidig var synergieffektene store. Det var to nabolands selskaper som slo seg sammen; de var geografisk nærliggende, hadde svært like organisajoner og like satsingsområder.
Men Christine Meyer (førsteamanuensis ved NHH og nå statssekretær i AAD) fulgte fusjonsforhandlingene på nært hold som forsker og konsulent, og har i ettertid kommet til at forskjellene var større enn likhetene.
Telenor og Telia hadde valgt å møte konkurransen på forskjellige måter. Dette ga seg blant annet utslag i organiseringen av selskapene. Telenor hadde tidlig begynt å skille ut konkurransedelene av virksomheten, eller etablere nye virksomhetsområder i selvstendige enheter. Disse selskapene hadde betydelig grad av selvstendighet i forhold til kjernevirksomheten. Den samme organisasjonsformen gjenspeilte seg også i den internasjonale satsingen. Da fusjonen ble planlagt var derfor Telenor et konsern med selvstendige forretningsenheter, og liten konsernstab.
Telia valgte en annen modell. Mens Telenor brukte fastnettet til å subsidiere ny virksomhet som mobil og Internett, valgte Telia å bruke fastnettet som et kraftsentrum som alt annet dreide seg omkring. Hverken mobil eller Internett ble selvstendige forretningsområder, eller hadde noen grad av selvstendighet. Telia var et integrert konsern med betydelig samordning og koordinering på tvers.
Samtidig var strategiene ulike. Telia ville bli verdens ledende internasjonale aktør på kjernevirksomheten - fastnett. Telenor på sin side ønsket å ha et mangfold av virksomheter med stor grad av selvstendighet, for å bli verdens ledende aktør innen mobil og Internett. Begge strategier er kapitalkrevende. Det måtte på ett eller annet tidspunkt tas et valg mellom disse to strategiene.
Et slikt valg ble aldri tatt. Riktignok ble det hele fremstilt som en tredje strategi - en strategi som lå som en slags syntese av de to aktørenes daværende strategier. Men denne strategien ble aldri tydeliggjort; den ble raskt overskygget av de praktiske problemene med gjennomføringen av fusjonen.
En trodde nok at dette ville løse seg etter hvert, la markedet og de enkelte forretningsområdene bestemme. Det var nok en farbar vei så lenge markedsutviklingen var så positiv som den var. Men like etter fusjonshavariet gikk jo telemarkedet i revers som vi vet, og harde økonomiske prioriteringer måtte gjøres. Det er derfor usikkert hvilken strategisk profil det fusjonerte selskapet - Telaris - ville hatt hvis fusjonen hadde gått gjennom.
Selve det avgjørende stridsspørmålet - lokalisering av mobilvirksomheten - illustrerer dette dilemmaet. Mobil og Internett-delene av Telia var visstnok ikke så ivrige på å få lokalisert disse virksomhetene til Kista utenfor Stockholm. Da ville de bli styrt av fastnettet og Marianne Nivert. På den annen side var visstnok fastnett-operasjonen i Norge positiv til Telias organisasjonsform - de følte de ville kunne vokse kompetansemessig med å få andel i Internett-utviklingen.
En sammenslåing av Telenor og Telia til Telaris bygget altså ikke på så kompelementære strategier som vi trodde. Slik kan vi i alle fall se det i etterkant. Samtidig har svært lite forandret seg siden den gang. Det er derfor ikke sikkert at en fusjon mellom Telenor og Telia er noen god idé, selv om vi nå får en ny ledelse i både Telenor og Telia.
Så det var nok mer tungtveiende forhold som lå til grunn enn Tormod Hermansens bart og sosiale adferd sett med svenske øyne, som veltet fusjonsplanene.
Derfor åpner nok Tormods exit ikke døren for nye fusjonsforhandlinger med Telia.
* * *
(Kilde: Christine B. Meyer: "Fusjonen mellom Telia og Telenor: Fra nyfiken forelskelse til bitter skilsmisse", i SNFs årbok for 2001, Fagbokforlaget.)
Relaterte artikler:
