Svært ubehagelige.
Fordi de stiller spørsmålstegn ved grunnleggende management-prinsipper som ikke bare har vært anvendt i USA, men også her i landet.
La oss først ta bakteppet for å sette WorldCom-skandalen i sitt rette lys:
Alle økonomiske indikatorer tilsa at økonomien var i ferd med å snu til ny vekst i løpet av høsten. Det eneste unntaket var telesektoren som fremdeles ville slite med overinvesteringer, stor gjeld, uferdig teknologi, og avventende marked. At regnskapsjukset ble oppdaget hos WorldCom - verden nest største teleselskap - var derfor dobbelt uheldig.
I stedet for økonomisk vekst førte WorldCom-skandalen til det verste børsras på 5 år. Det er derfor grunnleggende endringer vi ser.
Regnskapsjukset hos WorldCom er av det enkleste slaget - ordinære driftsutgifter ble ført som langsiktige investeringer. I andre selskaper har jukset vært mer raffinert og foregått over flere år. IT-sektoren er ikke unntatt. Det stilles i dag spørsmålstegn ved både IBM og AOLs regnskapsføring.
Er dette basert på noen sorte fårs ("bad apples" i president Bushs terminologi) uetiske adferd? Eller er årsakene mer grunnleggende?
Internasjonale analytikere peker på to forhold:
1) Det ene kalles "Management shareholder value". Systemet finnes i ulike varianter, men i prinsippet betyr det at ledelsen i firmaet skal ha en belønning for den "verdiskapning" han eller hun bidrar med for firmaet. Tilsynelatende kan dette i utgangspunktet være et godt prinsipp som tjener aksjonærene like mye som ledelsen.
Men det er flere problemer med denne form for avlønning, slik tre engelske forskere har pekt på (se referanse nedenfor). For det første kan den misbrukes, enten den kommer i form av opsjoner, billige aksjer, bonuser eller pensjonsavtaler. Vi har her hjemme sett mange eksempler på det, senest fra Geelmuyden.Kiese og andre hvor bonus utbetales til partnerne selv om bedriften som sådan går med underskudd. Det er å frata aksjonærene penger.
Det andre er usikkerheten om begrepet "verdiskapning". Belønningen må være et resultat av ledelsens egen innsats, ikke av markedets. Det finnes ingen rimelige eller gode instrumenter som måler "verdiskapningen" i en bedrift i form av en benchmarking i forhold til markedet eller i forhold til andre bedrifter i samme bransje.
Det tredje problemet er det mest avgjørende. De tre forskerne peker på at denne formen for belønningssystem flytter makten fra aksjonærene til bedriftens ledelse, samtidig som bedriftens ledelse får sitt fokus flyttet fra langsiktig verdiutvikling av bedriften, til kortsiktig omsetningsøkning.
Dette gjelder belønningssystemene i bedriften. Men det reflekterer også den strategi som bedriftene dermed følger.
2) Strategien blir ofte lagt av de store og dominerende konsulentbedriftene. I så henseende har McKinsey kommet uheldig ut, skal vi tro en artikkel i Business Week nylig. McKinsey var i mange år rådgiver for Enron - det første selskapet som gikk konkurs pga. "avansert" regnskapsføring. Riktignok var det revisjonsfirmaet Andersen som fikk ansvaret, men grunnlaget for denne regnskapssvindelen lå i den strategi som Enron fulgte - etter råd fra McKinsey.
McKinseys generelle strategifilosofi er basert på økonomiske resonnementer: Et firma som har stor kapitalbase bør bruke den til å investere i nye selskaper med lav inntjening i den hensikt å forbedre deres resultater, og dermed deres fortjeneste. Det betyr i praksis å gå inn i andre områder, til dels langt fra kjernevirksomheten. Det gjorde Enron, og en lang rekke andre firmaer som f.eks. Swissair som fulgte McKinseys råd.
Både Enron og Swissair er nå historie.
Men McKinsey har anvendt samme prinsipp på databedrifter. De står bak fusjonen mellom HP og Compaq. Den er begrunnet i den betydelige "cash-flow" - tilgang til likviditet - som fusjonen vil få, og de store synergi-effekter fusjonen kan gi. Begge deler tilsier at fusjonen får mer kapital å rutte med for investering - som en annen investor. Og dette er kjernen: Fokus er å få penger til å yngle, ikke bedrifter til å vokse. Strategi dreier seg imidlertid nesten alltid og først og fremst om produkter og markeder, ikke finansielle transaksjoner.
Det samme gjorde McKinsey når Internett-bølgen slo til. De etablerte venture-selskaper som sprøytet inn betydelig kapital i selskaper som ble styrt av McKinsey i den hensikt å "go big" så fort som mulig. Det var ikke grunderne med urealistiske forretningsidéer som skapte dotcom-boblen. Det var investorene og strategikonsulentene - som burde visst bedre.
Det er urettferdig å henge ut McKinsey i denne sammenheng, for dette er en gjennomgripende filosofi i USA og andre steder. Men McKinsey står lagelig til for hugg, ikke minst fordi flere av deres medarbeidere nettopp har kommet ut med flere management-bøker om sine strategiprinsipper - og roser de selskaper som har fulgt deres råd. Timingen for lanseringen av bøkene er imidlertid dårlig. Flere av de bedriftene de omtaler i rosende vendinger er i det amerikanske Kredittilsynets søkelys...
Gjennom de siste 5-10 år har den dominerende management-teori vært fokusert på hvordan bedriftsledelsen kan tjene mest mulig penger. De gjør det gjennom belønningssystemer som fjerner deres fokus fra bedriftens kjernevirksomhet, over til å øke omsetningen (ved oppkjøp, fusjonering, investering i andre selskaper), og annen form for "verdiskapning" som gir bedriftsledelsen, men ikke aksjonærene, økt fortjeneste. Denne fokusendringen "legitimeres" gjennom strategiteorier som kun er finansielt fundert, og ikke basert på bedriftens kunnskapsutvikling relatert til produkt og marked.
Dette - og ikke revisortriks - er hovedårsaken til den børskrise vi nå er inne i. Økonomene har overtatt strategiutviklingen i bedriftene.
Noen har forvekslet "value" med "values".
(Kilder: "Managerial Power and Rent Extraction in the Design of Executive Compensation", av Lucian Bebchuk, Jesse Fried og David Walker, samt artikkelen "Inside McKinsey", Business Week, 8. juli 2002).
