Når bedrifter får markedet mot seg, går de ikke bare til oppsigelser. De foretar som regel også omfattende omorganiseringer. Det føles ofte som en ekstra belastning for de ansatte som er igjen. Er omorganiseringer i krisetider virkelig nødvendig? Eller er de bare ment å vise handlekraft uten egentlig å ha noen betydning? Nokias omorganisering viser imidlertid at dette er nødvendig. Det viser også at organisasjonsteori ikke alltid tåler møte med virkeligheten.
"Strategy before structure" er et uttrykk vi ofte har fått høre, og som stammer fra organisasjonsteoretikeren Alfred Chandler. Det er ment som en irettesettelse av de bedrifter som er mer opptatt av organisering, roller og ansvarsforhold internt, før de klarer å hamre ut en strategi for hvordan de skal betjene sine kunder eller kjempe mot sine konkurrenter. Lag først strategien, så kommer organiseringen til slutt.
Men Chandler tar feil. Organiseringen kan være selve strategien. "Structure is strategy" i mange tilfeller. Et godt eksempel er Dell. De har alltid hatt som sin strategi direktesalg til kundene, ikke via forhandlere. Dermed er mye av føringene for hvordan de skal organisere seg, lagt. Organisasjonsformen blir identisk med selve strategien.
Men Dell er intet unntak:
- Scale: Berømt er Henry Fords angivelige utsagn om at "Kundene kan velge hvilken som helst Ford, bare den er svart". Det er blitt selve inkarnasjonen av et masseprodusert produkt som dønn likt til alle kunder. "Scale" ble Fords teknikk for å organisere sin virksomhet: effektiv masseproduksjon av ett enkelt produkt. Fords organisasjonstruktur ble formet etter den produksjonsteknikken som de tok i bruk for å realisere strategien: Samlebåndet
- Scope: Mindre kjent er det at General Motors innførte begrepet "en bil for enhver lommebok og ethvert formål". Med andre ord ulike biler til ulike kundegrupper. Derfor laget GM ulike produksjonslinjer for ulike biltyper, som hadde små, men avgjørende forskjeller: Selvstarteren ble en tilstrekkelig differensiator til at GM kunne selge Chevrolet til langt høyere pris enn T-Forden.
Ford og GM valgte to ulike strategier - og dermed to ulike organisasjonsstrukturer.
"Masseprodusert skreddersøm". I våre dager har teknologien gjort det mulig å forene både scope og scale i det som kalles "masseprodusert skreddersøm". Mest kjent er Intel som skilte Pentium-prosessoren i tre distinkt forskjellige produksjonslinjer for å betjene markeder med distinkt ulike behov. Intel har forent både scale (kostnadseffektiv masseproduksjon) med scope (differensiering av produkter til ulike kundegrupper).
Nokia har gjort det samme. De har klart å differensiere mobiltelefonene både med hensyn til design, men også funksjonalitet. Det har utvilsomt vært grunnlaget for deres suksess. Nokias strategi har vært bygget på en meget god kombinasjon av både scope og scale uttrykt i en organisasjonsform som var vertikalt organisert. Nokia kontrollerte alle elementene i verdikjeden fra FoU frem til markedsføring og salg, og sørget for at den totale verdikjede var optimalt kostnadsorientert.
Nå er deres organisatoriske konkurransefortrinn i ferd med å forsvinne. De må følgelig omorganisere seg. For å forstå hvorfor må vi se på hvordan det organisatoriske konkurransefortrinnet er blitt svekket:
Konkurranse på scale: Den teknologiske utvikling innen mikroprosessorteknologi har ført til at det er mulig å legge flere og flere funksjoner kostnadseffektivt inn i samme mobiltelefon. Det blir derfor flere mobilprodusenter som kan gjøre det samme som Nokia; produsere ulike typer mobiltelefoner med ulike typer funksjonalitet til (forholdsvis) lave kostnader, (produksjonskostnadene er blitt nesten halvert de to siste årene).
Nokia klarer heller ikke å produsere konkurransedyktige mobiltelefoner for lavprismarkeder som Kina, Russland og India.
Lavere produksjonskostnader som følge av teknologiutviklingen på komponenter, hjelper derfor andre aktører til å produsere mobiltelefoner like kostnadseffektivt som Nokia. Disse konkurrentene har også et fortrinn fremfor Nokia når det gjelder å produsere billige nok mobiltelefoner til lavprismarkeder fordi de ikke i samme grad har investert i dyre produksjonsanlegg.
Konkurranse på scope: Alvorligere er tapet av konkurransefortinn basert på scope. Nokia har tapt på mange nisjeområder: De har kommet i bakleksa når det gjelder mobiltelefoner med digitale kameraer, telefoner med farveskjerm, og telefoner som støtter GPRS eller CDMA. På alle disse områdene slåss de mot japanske mobilprodusenter som Sony, NEC, etc.
I tillegg møter de i stadig større grad konkurransen fra leverandører av tredjepartsløsninger: Kommunikasjon over mobiltelefoner dreier seg ikke lenger kun om tale og SMS-meldinger, men om trådløs dataoverføring. Konkurransen her kommer fra PC-leverandører, samt Intel og Microsoft. De fleste mobiltelefoner har nå innebygd nettleser og mange har også digitale kameraer. Leverandører av tredjepartsløsninger er derfor i ferd med å bli drivere og styrere for utviklingen i mobilmarkedet.
Det - like mye som forskjell i funksjonalitet - er grunnen til at Nokia og andre inngår avtaler med for eksempel Opera: Målet er å nøytralisere Microsoft posisjon på mobilmarkedet ved å fremme alternativer.
En del av scope-strategien er imidlertid ikke bare å differensiere produktporteføljen, men også se kritisk på hvor bedriftens grenser går. Det som tidligere helt klart lå innenfor Nokias bedriftsgrenser, blir nå søkt outsourcet til eksterne aktører, aktører de tidligere betraktet som konkurrenter.
Hva gjør da Nokia med dette? De omorganiserer fordi "Structure is Strategy":
Tiltaket er å oppløse den vertikalt integrerte organisasjonstruktur som ivaretok scale, og som ble toppet av nisjeorientert markedsføring av design og innhold (scope). Nokia organiserer seg nå etter ni ulike selvstendige forretningsenheter som har sin egen portefølje og sitt egen budsjett. Det blir egne enheter for CDMA-telefoner, for GSM-telefoner, for billigtelefoner til lavkostland, for billedtelefoner med farveskjerm og digitalt kamera, for "hybride" telefoner som forener telefon og musikkspiller, for bedriftskunder, for tilleggsutstyr og en egen forretningsenhet for Club Nokia - en serviceenhet for alle Nokias kunder.
De hundre blomster skal altså fritt og uhemmet blomstre, og slåss seg i mellom. Helt frittgående blir de likevel ikke. FoU for grunnleggende basisteknologi skal fremdeles være felles, og det blir en felles logistikkenhet.
Nokia har som visjon "Nokia - connecting people". Strategien for å realisere visjonen ligger i organisasjonstrukturen, kostnadseffektiv masseproduksjon av skreddersøm. Teknologi- og markedsutviklingen tilsier at de må endre strategi ved å endre organisasjonsform; Nokia - disconnecting units.
Les også:
