E-handel begynte med nettbutikker - kjøp og salg av forbrukervarer over nett. Vi fikk Boxman, Coshopper og Letsbuyit. De skremte vannet av den tradisjonelle varehandelen. "Alle" måtte på nett. Internett ville bli fremtidens salgskanal. Og fremtiden kom i morgen.
Frykten drev norsk varehandel inn i en halsløs satsing på nettbutikker. Det var viktig å være først ute med å etablere gode e-handels-løsninger på den nye kanalen.
Det var feil satsing til feil tid med riktig teknologi.
Frykten besto i faren for "verdikjedekollaps". Det var lett å etablere seg som ny aktør som kunne begynne å selge mat og klær over Internett. Enda enklere var det å bli navigatør på nettet, altså ikke selv selge forbruksvarer, men veilede kundene om hvor de beste tilbud fantes til enhver tid. I tillegg fryktet norsk varehandel at produsentene skulle begynne å selge direkte til kundene over nettet. Det ville føre til reduserte markedsandeler, lavere priser og dermed pressede marginer for de etablerte bedriftene.
Men det var like mye mulighetene som drev aktørene i bransjen. De så på Internett som en ny viktig kanal som både kunne strømlinjeforme og effektivisere forretningsprosessene i verdikjeden, samtidig som det kunne gjøre det lettere for kunden å handle. Derved kunne bedriftene spare store transaksjonskostnader, noe som var fristende i en bransje med små marginer.
Men de lyktes ikke. Hverken de nye aktørene eller de etablerte, hverken de som ble drevet fram av frykt eller overdreven optimisme. Hvorfor?
Det finnes mange svar. Ett av dem ligger i å finne ut hvorfor en av dem lyktes, nemlig Sportmann. Hvorfor nettopp Sportmann? De hadde i mange drevet med postordresalg. De hadde altså kunder som fra før av var vant med "fjernhandel", som var vant til å kjøpe kun på grunnlag av et bilde i en katalog, som var vant med prosessen for bestilling over telefon, eller å sende inn en kupong via posten.
Men selv Sportmann lyktes bare delvis. I løpet av kort tid gikk 25 prosent av Sportmanns kunder over til Internett. Men heller ikke flere. Sportmann klarte å konvertere kun en fjerdedel av sine kunder over til Internett og e-handel. De klarte ikke å få nye kunder ved hjelp av Internett-kanalen.
For de andre varehandels-bedriftene gikk det dårligere. Det var 3 årsaker til det:
- 1) E-handel ga feil fokus i forhold til bransjens forretningsmessige utfordring.
Internett ble oppfattet som et effektivt virkemiddel for salg av matvarer og klær. Det var derfor i relasjonen til kunden og i kundeoppfølging en mente e-handels største fortrinn lå. Det kan nok være riktig. Men for varehandelen ligger ikke konkurranse-effektiviteten i kundebehandlingen, men på helt andre områder.
Norsk varehandel generelt sett er preget av lave marginer, lønnsomhetspress, høy turnover på produktene, og meget sterk kremmerånd i ledelsen. Fokus i en slik bransje er derfor på effektiviseringen av de interne forretningsprosesser (innkjøpspriser, lagerhold, hurtig omsetning av varene før nye varer/kolleksjoner tas inn, etc).
Den forretningsmessige fokus per definisjon er derfor ikke på produktene og kundene, men på de bakenforliggende forretningsprosessene. Fokus for Internett på sin side var på evnen til å fange opp kundeadferd, og evne til å presentere produkter og produktegenskaper med større informasjonsverdi enn den du kan få i butikken.
- 2) Varehandelen har "anonyme" kunder
Varehandelen har "anonyme" kunder. Det finnes i den tradisjonelle varehandelen ingen egentlig registrering av kundene, ingen oppfølging av deres adferd, og det finnes ingen premiering for differensiering av kundebehandling eller differensiering av pris. Den grunnleggende strategi for varehandelen generelt er salg av standardiserte produkter til anonyme kunder, og hvor differensieringen går på effektivisering av de interne forretningsprosesser.
I tillegg endret ikke kunden adferd som følge av Internett.
Det er åpenbart vanskeligere å endre handlevaner enn bankvaner. Mens det blir vanligere å betale regninger, søke om å få lån i millionklassen, og gi bud på store boligkjøp over Internett, etc, er det vanskeligere å endre kjøpsvaner for matvarer og klær (selv om den fysiske kunden kan være den samme - jeg f.eks. har lettere for å endre mine bankvaner som følge av teknologi enn mine handlevaner). Enkelte produkter krever også fysisk kontakt med kunden (er matvaren virkelig fersk, passer denne størrelsen og fargen på dressen virkelig meg). I tillegg representerer handleturen for mange en sosial handling som ikke kan erstattes via Internett, og som åpner for impulskjøp det også kan være vanskelig (men ikke umulig) å simulere på Internett.
Varehandlen evnet ikke å utnytte Internetts unike egenskaper i å fremheve produktegenskaper og produktinformasjon slik at produktene fikk større verdi i kundens øyne enn i den fysiske kanalen. For å oppnå dette måtte varehandelsbedrifter integrert sine e-handels-løsninger med de bakenforliggende ERP-systemer. Ingen gjorde det.
- 3) Kanalkonflikten.
I tillegg til dette er maktstrukturen i mange varehandelsmarked ofte styrt av en forhandlereid butikk-kjede. Her kommer ikke bare frykten for at Internett-kanalen vil "stjele" kunder inn, men også hvordan provisjoner skal håndteres mellom ulike salgskanaler, frykten for at prisforskjeller skal oppdages av kundene, etc. Bortsett fra disse "logiske" og reelle betraktningene, kommer derfor selve maktstrukturen innen bransjen inn som en avgjørende faktor som skaper forretningsmessige interessekonflikter.
Frykten lå derfor dels i at nye aktører ville komme inn, men også at Internett ville - i meget nær fremtid - bli den eneste kanal for salg av matvarer og klær. Det overskygget mulighetene av å se hvordan ulike kanaler kunne samspille og forsterke hverandre.
"Rushet" etter å etablere en fullstendig ny Internett-basert forretningsmodell overskygget derfor norsk varehandels evne til å se muligheter for å kunne utnytte Internett til å forsterke eksisterende forretningsmodell, og til å se hvordan Internett kunne supplere og ikke erstatte eksisterende salgskanaler.
Situasjonen for norsk varehandel i dag er at man erfarte at det var vanskeligere enn en trodde, og at trusselen fra "dot-com"-ene har avtatt. Alt er tilbake til det gamle. Det som er tilbake er noen halvgode web-sider, samt at makten i en viss utstrekning er flyttet over til kundeleddet (kunden kan lettere orientere seg om beste tilbud).
Hva er lærdommen?
For å få verdi ut av en e-handelssatsing må en først forstå hva bedriften og bransjen egentlig konkurrerer på, hvilke underliggende forretningsprosesser som er avgjørende for konkurranseevnen, og hvilke egenskaper i Internett-teknologien som det er viktig å utnytte for at e-handelssatsingen skal gi merverdi og økt konkurransekraft for bedriften.
Relaterte artikler:
