Analytiker Richard Hunter har de siste åtte årene arbeidet med Gartners årlige intervjurunde med IT-sjefer. I år ble 1500 med på undersøkelsen, som tar opp hvordan IT-sjefer vurderer sin situasjon, sine behov, og behovene til bedriftene de arbeider for. En gjenganger i undersøkelsene er frykten for ikke å kommunisere godt nok verdien av hva IT-avdelingen driver med over ledelsen og de andre ansatte.
– I 2006 satte vi i gang et prosjekt for å kartlegge hvordan vellykkede IT-sjefer kommuniserer, forteller Hunter under en pressebriefing på Gartners IT-symposium i Cannes, der han presenterer en fersk bok om emnet: The Real Business of IT: How CIOs Create and Communicate Business Value, skrevet i samarbeid med George Westerman.
– Vi publiserte resultatene av dette prosjektet i 2007. Arbeidet med boka startet umiddelbart etter det. Den bygger på dybde intervjuer med et tjuetalls IT-sjefer som vi visste hadde høy status og ble betraktet som spesielt vellykkede. To av dem har siden avanserte til topps i sine bedrifter.
Hunter mener metodene som beskrives i boka er typiske for en liten men økende fortropp av IT-sjefer, som har «knekket koden om hvordan de skal kommunisere», som Hunter uttrykker seg.
– Jeg tror at kunnskapen om hva de har gjort vil spre seg, og at dette utgjør innledningen til en ny epoke der IT får et helt annet forhold til resten av bedriften enn de har hatt hittil.
Hunter sier at det de vellykkede IT-sjefene fortalte, var bemerkelsesverdig konsistent. I noen tilfeller uttrykte de seg i nærmest ordrett de samme vendingene.
– De gjør de samme tingene i en bestemt rekkefølge. Det første er at de uttrykker alt IT gjør i forhold til hva det innebærer av forretningsmessige følger for bedriften.
Hunter sier IT-folk generelt har vanskelig for å fatte rekkevidden av dette. Når han sier det slik han gjør her, nikker de fleste gjenkjennende, og tilsynelatende mener de at de gjør nettopp det, de også.
– Poenget er at det gjør de ikke. IT-folks kultur dreier seg om data. For eksempel snakker de om ERP-prosjekter, oppetid i nettverk, CRM og så videre. Ikke noe av dette har med forretningsmessige følger å gjøre. Man trenger ikke ERP. Poenget er å effektivisere forretningsprosesser. Hva er poenget med oppetid? CRM er meningsløst. Det bedriften trenger er bedre metoder for å holde på kundene. Å legge om språket er alt annet enn trivielt.
Hunter gjør narr av et tema som ofte har dukket opp i den IT-faglige samtalen de siste årene, om behovet for å legge opp IT med tanke på forretningen («align IT with the business»).
– Tenk om andre avdelinger hadde snakket om å «legge opp salg med tanke på forretningen» eller «legge opp produksjonen med tanke på forretningen». Å snakke slik bare understreker hvor fremmed man føler seg.
Det andre vellykkede IT-sjefer gjør, etter å ha sørget for at alt de snakker om utad har med forretningen å gjøre, er å påvise konkret hvilke verdier IT står for, nærmere bestemt at de leverer de riktige tjenestene, med hensiktsmessig kvalitet og til en konkurransedyktig pris.
– Alt IT gjør, formuleres som tjenester. IT må spore både hva hver tjeneste faktisk koster, og hvilket kvalitetsnivå det holder. De må vise at kvalitetsnivået er tilpasset brukernes behov, og tjenesten er korrekt priset. Dette understreker et viktig poeng: IT er en knapphetsressurs. Når ledelsen og de andre ansatte fanger opp dette, blir det slutt på gnålingen om at IT er så dyrt og IT-greier tar så mye tid.
Hunter understreker at alle IT-sjefene målte seg selv sammenliknet med IT-sjefer i konkurrerende virksomheter. Slike eksterne sammenlikninger er påkrevet for å kunne bevise at man er konkurransedyktig.
Det tredje hovedpoenget i boka er å klargjøre overfor resten av organisasjonen hvordan forbruket av ulike IT-tjenester forholder seg til bedriftens kostnader. Det er forskjellige tips i boka for å hjelpe folk til å skille mellom for eksempel nettverkstilgang, som koster det samme for alle, og utskrifter, der kostnadene er tett knyttet til hvor mye som skrives ut, og hvordan – farger, tosidig utskrift og så videre.
– Organisasjonen må læres opp til å bli bevisste forbrukere. Når man bruker en tjeneste, må man stille seg spørsmålet: Er dette noe jeg virkelig trenger?
Det fjerde hovedpunktet er at investeringer i IT må presenteres som ledd i bedriftens investering i endring, og at IT-investeringene, i likhet med alle andre, måles etter deres helhetlig utbytte for forretningen.
– Her støter man på flere problemer: De færreste, antakelig rundt en av sju eller åtte av verdens virkelig store bedrifter, måler hva de får igjen for sine investeringer. Dessuten er endringsprosesser generelt noe de aller fleste ville tjent på å ta mer alvorlig. Styring av endringer ser ut til å være på samme nivå som styring av IT-prosjekter var på tidlig på 1990-tallet, da undersøkelser viste at fire av fem feilet. IT har lært mye siden da, og mye av lærdommen kan brukes til å fremme bedre styring av endringsprosesser generelt. I dag kan rundt fire av fem IT-prosjekter karakteriseres som vellykkede. Det er klar rom for ytterligere bedring, men sammenliknet med situasjonen for 15 til 20 år siden, er det et hav av forskjell.
Hunter understreker at de vellykkede IT-sjefene praktiserer full åpenhet: Ansatte og ledelse får det samme budskapet og den samme muligheten til å kontrollere at det som sies, er korrekt.
– Gjennomsiktighet er en viktig forklaring på at de er vellykkede. Resultater av prosjekter publiseres internt på regelmessig basis, på en konsistent måte slik at de kan sammenliknes innbyrdes og over tid.
Les også:
- [01.12.2009] Bør IT-budsjettet dobles eller halveres?
