Den opprinnelige e-handelsmodellen var "nettbutikk". Forretningsmodellen var å gjøre det enklere for kunden å bestille og kjøpe varer over nettet. På den måten kunne både kjøper og selger redusere noen av sine transaksjonskostnader.
Men fører ikke denne forretningsmodellen til priskrig? Må ikke produktene selges billigere, og blir ikke selger eksponert for priskonkurranse fordi priser, produktegenskaper og leveringsbetingelser blir synlige for både markedet og konkurrentene? Blir ikke kjøper illojal, fordi konkurrenten og alternative priser bare er et "museklikk" unna?
Wittjusen & Jensens "nettbutikk" har vist at dette ikke nødvendigvis må være tilfelle.
Hva har Wittjusen og Jensen gjort? La oss først se på det praktiske, og deretter forklare det ut i fra en strategimodell.
Wittjusen & Jensen er en av de ledende leverandører av kontor- og datarekvisita her i landet. Gjennom de mer enn 100 årene de har eksistert har de klart å opparbeide seg et betydelig merkevarenavn. De bestemte seg tidlig for å bli en totalleverandør av kontor- og datarekvisita (one-stop-shopping), og å konsentrere seg om bedriftsmarkedet.
De startet sin e-handelssatsing for tre år siden, og valgte bort muligheten av å bruke Internett som ny salgskanal for å nå flere kunder.
Strategien skulle være å bruke Internett og "nettbutikk-konseptet" til å forsterke eksisterende kunderelasjoner.
Mål 1: Reduserte anskaffelseskostnader
Kontor- og datarekvisita er perifere produkter sett med kundens øyne; en blyant eller en toner til en kopieringsmaskin, har ingen som helst strategisk betydning for kundene. Men kundene ønsker billigst mulig pris, og lettest mulig tilgjengelighet. Og så er det greit å få kjøpt alt (det meste) fra samme leverandør. Men dette er ikke tilstrekkelig til å bygge kundelojalitet, og det fratar ikke bedriftenes ønske om billigst mulige innkjøp.
WJ bygget opp sin "nettbutikk" helt bevisst ved å vise at kunden kunne redusere anskaffelsekostnadene ved innkjøp av kontor- og datarekvisita. Prisen på den enkelte blyant eller toner er ikke viktig. Selve prisen på varen utgjør 10-15 prosent, mens anskaffelseskostnadene utgjør 85-90 prosent av de totale innkjøpskostnader det vil si bestille varen, kontrollere ved mottak, behandle restordrer, styre lagerkostnader, foreta intern fordeling av kostnadene på ulike kostnadsteder etc.
WJ tilbød derfor en nettbutikkløsning som ikke reduserte prisen på varen, men på anskaffelseskostnadene. Det siste hadde langt større betydning for kunden. Resultat: I den perioden som "nettbutikken" har eksistert har WJ oppnådd – målt i form av kundeundersøkelser – at bedriftene har fått redusert sine anskaffelseskostnader, mens WJ på sin side har fått redusert sine transaksjonskostnader i forbindelse med salg. Samtidig er kunden ikke lenger så opptatt av prisen på blyanten i forhold til hva konkurrenten kan tilby.
Mål 2: Tilby tilleggstjenester
WJ har gått videre og gjort det mulig for kundene å hente ut informasjon om sine innkjøp ved å kunne analysere effektiviteten i nåværende innkjøpsopplegg (pris, kvalitet, lagerhold, produktsortiment, forbruksmønster, interne bestillingsrutiner, etc) for på den måten å gi kunden informasjon til å forbedre egne innkjøpsrutiner og –kostnader.
På denne måten har WJ oppnådd sterkere kundebinding. Det vil være vanskeligere for en kunde nå å skifte leverandør av rekvisitaprodukter. Byttekostnadene (kostnadene ved å skifte leverandør) har økt ved at WJ gir en tilleggstjeneste som ingen av konkurrentene har, og som kundene finner tilfredsstillende.
Mål 3: Kompetansesalg
Et spørsmål WJ stilte seg da "nettbutikken" ble implementert var om dette ville føre til effektivisering av salgsfunksjonen, og med påfølgende reduksjon av salgsstaben.
Det motsatte har skjedd. Men en selger nå på andre kriterier enn tidligere, de selger på rådgivning omkring bruk av rekvisitautstyr. Når en WJ-selger leverer en ny toner til kopieringsmaskinen hos kunden, kan han f.eks. ut i fra sin faglige kompetanse, fremheve at den type papir som bedriften bruker til kopiering er dyrere og mindre egnet enn en annen type papir. Det blir kompetansesalg fremfor å pushe enkeltprodukter.
-
WJs nettbutikkkonsept strategisk belyst:
Hva gjorde WJ for å oppnå disse resultatene. De gjennomførte en grunnleggende strategiske analyse: I enhver sammenheng er kjøp (og dermed også salg) av produkter, basert på 3 distinkte drivkrefter:
- Lette salgsprosessen ved å redusere innkjøpskostnadene og/eller de totale transaksjonskostnader for kjøper (og selger)
- Fremheve produktegenskaper og hvilke fordeler produktet gir kunden
- Gi service som øker kundetilfredsstillelsen og forlenger kundeforholdet
Samtidig kan produkter kategoriseres etter hvilken oppfatning kunden har av produkt-differensieringen, og hvilken betydning (verdi) produktene har for kunden.
- Har produktet i kundens øyne liten verdi, bør selger fokusere på å lette salgsprosessen, redusere transaksjonskostnadene og øke kundeservicen.
- Har produktene i kundens øyne stor verdi, bør selger fokusere på å fremheve produktegenskaper og fordeler som kunden vil få med produktet.
Sett fra kjøpers side er dette to forskjellige prosesser.
- Kjøper han differensierte produkter med stor verdi, vil han være omhyggelig med å finne frem til rett leverandør, men når han først han funnet frem til en tilfredsstillende leverandør, forblir han lojal mot leverandøren.
- Kjøper han udifferensierte produkter med liten verdi, er tilgjenglighet avgjørende, samtidig som lojaliteten er liten og kostnadene ved å bytte leverandør er små.
- Dersom kunden sjelden kjøper produktet, vil han ha behov for å orientere seg i markedet, noe som krever tid. Han vil derfor være mottagelig for tiltak fra leverandører som hjelper ham til å finne frem. Dette er tiltak som merkevarebygging, lett tilgjengelighet, og god segmentering av markedet for å komme en kjøpsprosess i forkant.
- Dersom kunden ofte kjøper produktet, vil tiltak som reduserer transaksjonskostnadene ha stor betydning.
Denne forskjellen i produktenes verdi og kjøpsfrekvens sett fra kjøpers side, kan fremstilles i følgende innkjøpsmatrise:
Kontor og datarekvisita-produkter ligger definitivt nede i venstre kvadrant: De har liten betydning og kjøpes inn dann og vann, og gjerne uten noe profesjonelt innkjøpsopplegg. Det blir derfor dyre innkjøp sett fra kjøpers side.
- WJs "nettbutikk" søkte å adressere den problemstillingen ved først å spille på at innkjøpsprosessen ble billigere (reduserte anskaffelseskostnader).
- Men fra dette utgangspunktet har WJ brukt "nettbutikken" til å øke kundeservicen (kunden kan selv effektivisere sine innkjøpsrutiner ved informasjon de selv henter fra WJs nettbutikk), og ved å øke kundeservicen ved større vekt på kompetansesalg.
Dette har ført til at kunderelasjonene er blitt forsterket og byttekostnadene for kundene blitt større. "Produktet" kontor- og datarekvisita har ikke lenger i kjøpers øyne liten verdi, men tvertom fått større verdi – ikke på grunn av produktet – men fordi anskaffelseskostnadene har gått ned, anvendelsen av produktene er blitt bedre, og kjøpers innkjøpsprosedyrer og administrative styring i sin alminnelighet, er blitt effektivisert. Takket være leverandøren av kontor- og datarekvistita.
Det er tre ting som er viktig å merke seg her. Den betydelige verdi "nettbutikken" har fått hadde neppe vært mulig hvis ikke
- WJ på forhånd hadde etablert ”one-stop-shopping”-strategien
- WJ hadde gjennomført en grundig og kompetent analyse av kjøps- og salgsprosessen basert på innkjøpsmatrisen
- nettbutikken hadde blitt drevet frem av markedsavdelingen, og ikke av IT-avdelingen.
En "nettbutikk" som konsentrerer seg om å selge produktene billigere enn gjennom en "fysisk" kanal, har liten strategisk effekt, og sannsynligvis ingen overlevelsesevne. Det er ved å bruke "nettbutikken" til å sprenge den tradisjonelle oppfatningen av "produktet", få frem produktegenskaper og verdi av betyning for kjøper, og få vridd fokus bort fra pris, at "nettbutikker" har livets rett. For å få det til kreves strategisk analyse og forståelse, ikke bare innsikt i netteknologi.
(Artikkelen er en omarbeidet og forkortet fremstilling av ett av 14 norske eksempler på vellykket e-handelstiltak, som Arild Haraldsen har beskrevet i en nylig utkommet bok ”E-strategi på norsk” – strategisk analyse av 14 norske bedriftseksempler”, Cappelen Akademiske Forlag. NorStella, vil, sammen med Bedriftsuniversitetet/BI og SND arrangere et to-dagers seminar om e-strategi, basert bl.a. på disse eksemplene 3. og 4. juni, se www.norstella.no).
