Anita Krohn Traaseth ble tidligere i år utnevnt som sjef for HP i Norge. Dette innlegget ble først publisert på Trasseths egen blogg: Tinteguri.com Tidligere har hun skrevet innlegget Digital lederskap for digi.no.
En ny leders refleksjoner – de første 90 dagene som HP Norge sjef
KOMMENTAR: En tirsdag sent i mars 2012, kl 15.11, tikket det inn en sms fra HPs Europasjef; «Hi. Do you have time for a call at 4 pm?». Nå får jeg beskjeden, tenkte jeg, nå er det over. Det var riktig, ventetiden var over.
Nesten tre måneder før, rett etter juleferien, ble vi informert om at daværende administrerende direktør skulle ta fatt på nye utfordringer utenfor HP etter 8 år i selskapet. Europasjefen ga beskjed om at nå var det tid for å «raise your hands», noe tre kolleger og jeg gjorde. I tillegg var det seks eksterne kandidater. Oppsummert i ettertid, var disse tre månedene den tøffeste perioden i min jobbkarriere, dog på en positiv måte. Det var det nærmeste jeg har kommet toppidrettsfølelsen. Så nærme målstreken, men ikke helt i mål, med både kjente og ukjente deltagere. I tillegg var det få løypemeldinger å få underveis.
Kl 16.00 ringte Europa sjefen: «How are you Anita?». Jeg svarte: «To be honest, not very good – very eager to hear the verdict». Europasjefen: «Well, Congratulations, we’ve chosen you as the new MD for HP Norway!» Jeg: «Really? Are you sure?». Tenk å si det, men jeg var så overveldet at det falt meg helt naturlig å si nettopp det. Det ble en god dag, en veldig god dag, denne tirsdagen i mars. En mesteringsfølelse-uten-sidestykke-type-dag. Og sånn har jeg hatt det siden. Det føles uvirkelig, det at jeg fikk jobben, en «underdog- kandidat», nettopp fylt 40 år, med kun to års erfaring fra HP i sterk konkurranse med ni menn. IT bransjen er jo ikke bransjen med flest kvinnelige ledere med linjeansvar og HP er ikke kjent for å ansette kvinnelige landsjefer, det finnes bare en i Europa, så oddsene var ikke de beste. Men det gikk, vi fikk den første kvinnelige landsjefen i Norden i HP sammenheng! Det var godt det ble slik – for jeg hadde ingen oppriktig plan B, og man blir bare ikke sittende i samme rolle lenge i selskapet etter et slikt race, dersom man ikke får jobben. Sånn er det bare. Jeg gikk for plan A hele veien, og seks uker før jeg fikk jobben, da tvilen var på det sterkeste, skrev jeg en e-post til mine fire referanser. Den lød slik:
«DU er en av de som har hatt stor betydning for min karriereutvikling, enten som mentor, sparringspartner eller rett og slett bare en som har villet meg vel og støttet meg de siste årene. I tillegg var DU min referanse i denne jobben. Nå er dagen her for å takke DEG og dere. XX dato tiltrer jeg som adm. direktør i HP Norge. Jeg skal lede en milliardbedrift med flere hundre ansatte. Hit hadde jeg ikke kommet hadde det ikke vært for din tro på meg. Derfor, jeg inviterer dere på middag hjemme hos meg. Min far skal lage hjemmelaget «flesk i duppe» (verdens beste), minn mann serverer god drikke og vi får garantert gode samtaler.»
Jeg sendte naturlig nok ikke e-posten der og da, men motivasjonen for å skrive den var håpet om at jeg en dag skulle sende den, og fordi jeg hele veien måtte arbeide mentalt med å tro at jeg fikk jobben, selv når jeg var 99 prosent sikker på at jeg ikke fikk den. Søndag 25. mars kom tidspunktet for å faktisk sende e-posten, og det ble en suveren kveld noen uker senere!
Etter ventetiden på tre måneder, så kommer dagen med offentliggjøring av ny leder av HP Norge. En dag som jeg visste ville bli helt spesiell. Jeg var spent på mottagelsen fra organisasjonen, fra ledergruppen, fra kundene, fra markedet og familie og venner. I en slik situasjon legger man merke til ting. Som alle de uventede og hyggelige lykke-til-hilsener fra venner og bekjente fra fjern og nær. En utrolig dag på alle vis. Etter at viraken rundt utnevnelsen hadde lagt seg, og det meste av toppidrettsfølelsen hadde forsvunnet, stod de operative oppgavene i kø. I tillegg lanserte HP Corporate et omfattende globalt omstillingsprogram internt som skulle implementeres ASAP.
Så hvordan tiltrer man en slik stilling? Hvordan bli kjent med over 400 ansatte, hundrevis av kunder og partnere, en portefølje fra printere til to tusen kroner til outsourcings-avtaler i milliardklassen? Hvordan håndtere titalls henvendelser fra konsulentselskaper som vil selge inn sin kompetanse, brev fra forbrukere som vil ha sponset pc-ertil ulike formål, mailer og møter og innkallinger rundt forecast, pipeline og annet? Hvordan fasilitere ny strategiprosess, hvor skal vi være i 2015? Hvordan prioritere? Hvordan starte?
Jeg startet ikke med en mal, men jeg ser i ettertid at det kan oppsummeres slik: Første prioritet var helt klart dialog, med kolleger, kunder og partnere. Parallelt satte vi i gang revidering av eksisterende planer for mål & retning og jeg brukte mye tid på å forstå selskapets historie, globalt og nasjonalt. Bærebjelkene i dette arbeidet var kommunikasjon og tilstedeværelse, fysisk på kontoret og hos kunder, og ikke minst mental tilstedeværelse og fokus i alle møter.
Dialog
Jeg begynte med å invitere alle mine kolleger til dialog, uansett stilling og ansvar, i et «SpeedDate The Boss» konsept. Dette resulterte i nærmere 170 speed dates frem til nå. Uvurderlige samtaler og innspill. Min oppgave var: å lytte, bli kjent med de mange i organisasjonen og skrive ned innspillene. Dette skulle vise seg å bli helt essensielle innspill i strategiarbeidet. Alle var forberedt på å gi sine personlige innspill på hva de ønsket vi skulle bevare i HP Norge fremover, hva de ønsket endret og hva de selv kunne tenke seg å bidra med. Resultatet av dette blir presentert 10. september i form av ny strategi for HP Norge.
Et av de morsomme funnene i dialogen med de ansatte var at vi har mange musikere i selskapet. En av lederne våre tok derfor ansvar og arrangerte en HP Factor Audition. Nå har vi etablert et eget husband – og vi kommer til å bli et av de få IT selskapene i Norge som kan holde konserter for markedet, kunder og partnere – for så gode er de!
Litt moro er det også for oss at SpeedDate The Boss initiativet nå har skapt en «Look to Norway» effekt i HP, og Østerrikes nye adm. direktør gjennomfører nå det samme konseptet. Underveis, mens Speed Date’ene pågikk, hadde vi stor fokus på å implementere endringer der det var raskt mulig. Noen eksempler er innføring av frukt en ekstra dag, samt å åpne opp for å støtte mindre prosjekter og inititiav som kolleger foreslår.
Mål & retning
Når en ny leder tiltrer, er det naturlig at man ønsker å sette føringer eller revidere retning. Slik var det også for meg. I tett samarbeid med ledergruppen ble det iverksatt en revidering av strategiprosessen for HP Norge mot 2015. Prosessen tar ca. fem måneder, har syv viktige milepæler og sikrer en top/down, bottom/up effekt slik at alle får anledning til å mene noe. Det som er interessant i en slik øvelse er at det er lett å mene noe, men når vi ber om konkretisering eller alternativer, da blir det straks litt mer krevende og stille. Og det er det strategi handler om.
Evnen til å tydeliggjøre slik at iverksettelse blir opplagt uten å måtte henvise til en plan. Handling er nøkkelen. En strategi er verdiløs uten de riktig gode og gjennomtenkte action-planene som er enkle å følge opp og som engasjerer fordi folka har vært med på å definere de. Prosessen er ressurskrevende og det er ikke mulig å tilfredsstille alle, men vi har landet på et perspektiv, en posisjon og en plan vi ser frem til å lansere i september. Parallelt introduserte HP Corporate en restrukturerings prosess som vi samkjører med vår lokale strategiprosess. 10.september er datoen da vi lanserer ny strategi og organisasjon.
Kommunikasjon
Jeg inviterte tidligere ledere av HP Norge til lunsjmøter, leste meg opp på historien, både den amerikanske og norske, snakket med partnere og nøkkelansatte som har vært i selskapet over flere tiår og som hadde mye på hjertet rundt formening om ny retning og fokus. Jeg oppdaget at mange av spørsmålene og svarene jeg lette etter allerede fantes i historien.
I møte med Ian McGeorge, HP Norges første administrerende direktør, fortalte han at det var HP-gründerne, Dave & Bill, som i praksis innførte «Management by Walking Around», eller som Ian formulerte det: «Management by Wandering around». Videre sa han at HP betyr Have Pride. Det mest motiverende var da han fortalte han meg om «Ulydighetsdiplomet», et diplom gründerne ga ansatte som trosset et nei og realiserte ideer som viste seg å skape suksess. Yes, tenkte jeg,– dette når meg rett i hjertet, og jeg skal bruke historien for å forklare hva og hvorfor vi skal gjøre det vi gjøre fremover. Min fokus var derfor å følge magefølelsen og ikke kutyme. Kommunikasjonen skulle være enkel, ekte, uformell, sannferdig og hyppig. Jeg startet med ukentlige fredagsmailer som oppsummerte ukens hendelser på tvers av «butikken».
Jeg fikk et godt råd av en venn som jobber i kommunikasjonsbransjen om at det ville være lurt med personlige budskap fra meg for eksempel hver 14. dag. Et svært godt råd, og jeg endte på ukentlig ved en tilfeldighet da jeg oppsummerte uken for meg selv og tenkte, kanskje kollegaene mine også ville være interessert i dette?
Det skjer så mye hos oss, og det er viktig at informasjonen alle får er så fersk som mulig. Og det kommer fra meg, ikke fra en assistent eller PR ansvarlig. Ingen leser gjennom hva jeg har skrevet før jeg sender, og det har resultert i noen trykkleif’er, men det har foreløpig ikke vært noen klager på det.
Tvert i mot har jeg fått massive tilbakemeldinger på at disse mailene er verdifulle, for de som jobber ute, for de som er i permisjon, for de som jobber i en avdeling og som ikke vet hva som skjer ellers i selskapet vårt. Nå har jeg sendt fredagsmailer siden slutten av mars, og jeg klarer ikke å ta helt helg før nettopp den mailen er sendt avgårde. Det var mange skeptikere i begynnelsen, som mente at dette ville jeg ikke klare å følge opp. Men med så mange engasjerte kolleger som selv sender mailer og informasjon de ønsker å ha med i fredagsmailene, så går dette av seg selv. Jeg er bare en fasilitator, og er det ikke egentlig en leders jobb da, å rapportere til folka sine?
Et annet viktig element i kommunikasjonen var å prøve å formidle teknologien vår på en måte slik at alle forstod budskapet. Vi er et ekte ingeniørfokusert selskap med ekstrem fokus på kvalitet, men vi er ikke de beste til å kommunisere enkelt på alle områdene våre. Derfor opprettet vi raskt et «Fakta Før Føde» initiativ.
Tretti minutters påfyll før lunsj i åpent landskap. Vi plukket ut et tema og valgte en person som uten Power Point skulle formidle kjernen i budskapet på en måte slik at «selv bestemor forstår det». Etter vi sendte ut den første invitasjonen meldte det seg straks på 100 personer, og interessen har vedvart. Dessuten er det effektivt. Istedenfor at 300 personer sitter på webcast og lærer om en ny løsning, produkt eller prosess, kan vi plukke ut en person som virkelig setter seg inn i det, fornorsker det og formidler det på en måte som engasjerer.
Det har vært 90 krevende dager. Alle strategi- og endringsinitiativene går i tillegg til at det er business as usual. Det å sette seg inn i en relativ kompleks organisasjon og rapporteringstruktur som omfatter en løsning- og kunde portefølje som dekker alt fra A til Å i IT bransjen, det tar mer enn 90 dager. Jeg har studert i USA, og det sitter i ryggmargen at disse 90 dagene som leder får man ikke igjen.
Prøv å forstå mest mulig og ta vare på innspillene. Du vil ikke se på disse med samme øyne igjen. Dette tror jeg er helt riktig. Det har også vært min største utfordring i prosessen. Å gi meg selv tiden det tar å sette seg inn i ting, og samtidig ville være mye mer tilstede for folka våre enn hva som faktisk er mulig. Jeg vet at dette er midlertidig, en jobb jeg har til låns. Man er ikke administrerende direktør for et av Norges største teknologiselskaper for evig og alltid. Denne gangen har jeg derfor en plan B.
Jeg vet når min tid er omme og hvordan det skal skje, men i mellomtiden skal jeg nyte det og jobbe hardt! For selv om det er en krevende jobb, er det fantastisk å kunne jobbe for en merkevare som HP og med et team som HP Norge. Jeg håper bare jeg får lov til å sitte ut tiden det tar å realisere vekstpotensialet i organisasjonen og i markedet. Det vet man aldri som leder i et børsnotert amerikanskeid selskap, det er medaljens bakside det, men også noe av det jeg aksepterte ved å tiltre 2. april 2012.
Les også:
- [26.02.2013] Jakter større kontrakter
- [22.11.2012] – Vi må rydde i nett-kaoset
- [29.05.2012] Digitalt lederskap
- [24.05.2012] Oda-pris til HP-sjef
- [01.05.2012] HP-sjef på speed-date
- [23.04.2012] Disse skal styre IKT-Norge
- [14.03.2012] Hun tar over HP Norge
