Telenorsjef Jon Fredrik Baksaas og Telenor India-sjef Sigve Brekke tok seg tid i morges til å forklare sin India-satsing overfor presse og analytikere.
Bakgrunnen er nye driftsvilkår for teleoperatører i India etter skandalen som fikk India til å gjennomføre en ny lisensauksjon. Telenor har måttet avvikle partnerskapet med Unitech og opprette et nytt med Lakshdeep Investments. Ressursene i det nåværende driftsselskapet Uninor overføres til et nytt driftsselskap, Telewings. Det har også vært snakk om et samarbeid med Tata Teleservices, en av Indias største mobiloperatører.
Les også:
- [08.01.2014] Ny sjef for Telenors India-eventyr
- [19.02.2013] Telenor gir opp Mumbai
- [24.01.2013] Telenor ser lyst på India
- [28.11.2012] Telenor-allianse med Tata i India?
- [15.11.2012] 2G-auksjon tragisk for India
- [14.11.2012] Telenor fikk indiske lisenser
- [26.10.2012] Ny partner for Telenor i India
I juli trappet Uninor virksomheten sin fra 13 til ni «sirkler» eller områder. De nye lisensene, som gjelder fra januar, gjelder for seks sirkler, som vist på kartet (UP står for Uttar Pradesh; tallene i sirkler viser områdenes befolkning i millioner mennesker).
I disse seks sirklene er det en samlet befolkning på nærmere 600 millioner. Telenor antar at den «reelle» penetrasjonen av mobiltelefoni er 40 prosent. Selskapet bruker betegnelsen «reell» fordi den vanlige metoden der man teller SIM-kort har alvorlige feilkilder. Rundt halvparten av indiske mobiltelefoner har to SIM-kort. India har et system med intern roaming, og ved å ha to SIM-kort kan man dra nytte av lokale pristilbud. Mange SIM-kort brukes svært lite, opptil måneder mellom hver samtale. Telenor tror deres anslag gir et mer korrekt bilde av penetrasjonen enn den offisielle statistikken. For hele India anslår Telenor en reell penetrasjon på 50 prosent.
Baksaas kommenterte ikke et mulig forhold til Tata. Han presiserte derimot at samarbeidet med Lakshdeep skal sikre Telenor en 74 prosent andel av det nye driftsselskapet Telewings, der Telenor i dag eier rett i underkant av 50 prosent.
– Vi venter på myndighetenes godkjennelse, noe vi ser på som en formalitet, sa Baksaas.
Tapet av 7 av Uninors tidligere 13 sirkler innebærer ikke en tilsvarende nedgang i omsetning.
De seks sirklene er valgt med omhu med tanke på lønnsomhet i en finpusset forretningsmodell. Brekke viste tall som tyder på at den samlede mobilomsetningen øker raskere i Telenors seks sirkler enn gjennomsnittet for det indiske mobilmarkedet, nærmere bestemt 10 prosent mot 8 prosent.
Telenor bekrefter at de antakelig vil delta i en kommende auksjon av lisensauksjon for Mumbai, en av sirklene som ble ledige etter vedtaket i høyesterett, og der det ikke kom inn bud på ledig spektrum ved auksjonen i november. Blant vilkårene Telenor setter for å stille, er en forsikring om kontinuerlig drift: Mumbai er en av tre sirkler der Uninor drev men der Telewings ikke har lisens per i dag.
Det indiske markedet har mange spesielle trekk. Det er enormt, mer som et kontinent enn som et land, ifølge Brekke, med over en milliard solgte SIM-kort. Det typiske er kontantkort, med små men hyppige påfyll av ringe minutter. Data spiller liten rolle, og vil antakelig ikke gjøre det på mange år.
– Lisensene som ble delt ut i november gjelder spektrum, ikke teknologi. Vi står fritt til å bygge ut med 3G. Men lisensene er for smale, 5 MHz, til effektiv 3G i både by og land. Uansett vil 3G ta tid. Vi tror det er et stort potensial for vekst innen tale, sa Brekke.
Konkurransen er beinhard. Ikke bare har mange brukere telefoner med doble SIM-kort. Det er ekstremt lav kundelojalitet mot operatørene, og brukere er svært følsomme overfor priser.
– Gjennomsnittlig frafall av aktive brukere er 8 til 9 prosent per måned. Det betyr at hver måned er det 80 millioner som bytter operatør.
For å angripe dette markedet har Brekke lagt opp noe han kaller «cluster approach», det vil si «klyngetilnærming».
– I andre land gjelder det å være landsdekkende. I India er ingen landsdekkende, heller ikke de største operatørene. Alle henter det meste av sin omsetning fra noen få sirkler. En sirkel kan ha en befolkning på 100 millioner. Du behøver ikke en gang være «sirkeldekkende». Det som teller er hvordan du ter deg der du faktisk opererer.
Brekke viste til sirkelen UP East, der Telenor i dag har en andel på 10 prosent.
– Der har vi bevisst lagt opp til bare å dekke 40 til 45 prosent av befolkningen. Der vi har et tilbud, kan vi følgelig si at vi har over 20 prosent av markedet.
Å sette sammen en klynge betyr å finne fram til det Brekke kaller «interessefellesskap» («community of interest»).
Karakteristisk for et slikt fellesskap er at 80 prosent av alle mobilsamtaler foregår innenfor klyngen. Poenget for Telenor er å legge opp den fysiske infrastrukturen slik at den er tilpasset dette lokale trafikkmønsteret. Ressursene utnyttes maksimalt – og klyngen gir regningssvarende drift – dersom basestasjonene er riktig plassert.
Måten Telenor løser dette på, er å kombinere avanserte verktøy for forretningsanalyse med lokal gründervirksomhet.
Grameen Bank-gründer Muhammad Yunus forklarte gjerne at grunnlaget for mikrolån er å innse at de som låner tilsvarende ti dollar om gangen oppfatter seg selv som forretningsfolk, og venter at også partnerne oppfatter dem slik, uansett om disse er store eller små bedrifter. Denne innsikten har tydeligvis prellet av på Telenor og Sigve Brekke.
– De som styrer med våre basestasjoner kan ha ansvar for 15 basestasjoner. De oppfatter hver av dem som en egen forretning. Daglig måler de omsetning og driftsresultat. Er de ikke fornøyd kan de hente informasjon fra det sentrale analyseverktøyet og finne en mer gunstig plassering av basestasjonene de har ansvar for.
Og her er et viktig poeng: Det er en overflod av mobiltårn i India. Operatørene eier ikke tårnene. De har anledning til å flytte basestasjoner fra tårn til tårn.
– Stedbasert business intelligence fører til hensiktsmessig handling på mikronivå. Vi ser på trafikk, på distribusjon og på hvordan kundene oppfører seg. Og vi leverer KPI-er [nøkkelindikatorer] ned til de laveste nivåene i produksjonskjeden.
Dette systemet utfylles av en ordning med dynamisk prising av samtaletjenester, med informasjon til brukerne.
– Resultatet er at vi kan pumpe mer trafikk i våre nettverk enn våre konkurrenter kan i sine. Vi utnytter vårt spektrum mer effektiv.
Brekke viser til en analyse som tyder på vesentlig større utnyttelse i Uninor enn hos konkurrenter som Airtel, Vodafone og Idea.
Samtidig med nærhet til underleverandører søker man nærhet til brukerne.
– Nøkkelen til indiske brukerne er små operatøruavhengige utsalgssteder. Deres ekspeditører er kundeveiledere. Brukerne kjøper SIM-kort og ringetid i samsvar med deres anbefalinger. Det er 350 000 slike utsalgssteder og vi måler 8 millioner kundesamhandlinger per dag. Vi sørger for å kommunisere med hvert utsalgssted hver dag, og for at de har tilstrekkelig med både SIM-kort og påfyll til kontantkort.
Resultatet, ifølge Brekke, er at de oppnår lavere kostnader per ringeminutt enn konkurrentene, og følgelig kan tilby lavere priser.
– Nøkkelen til et prisfølsomt marked er å være lavest på pris. Vi skal bli billigst i India.
Brekke og Baksaas viser til at virksomheten i UP East nådde breakeven i driften i november i år, tre år etter at Uninor lanserte i denne sirkelen. Telenor-selskapet har nå 7,3 millioner abonnenter i UP East. Det betyr at de er sirkelens femte største operatør. Telenor antar at sirkelen Maharashtra og Gujarat vil gå breakeven tidlig i 2013.
