Den tradisjonelle oppfatning er at bedrifter bare kan lykkes ved at de velger en av to grunnleggende strategier: Enten å levere det "beste" eller det "billigste" produktet. Men Microsofts produkter har aldri vært hverken billigere eller bedre enn konkurrentens. Hvorfor kan da Microsoft ha blitt så vellykket?
Les del 1: Hvordan har Microsoft oppnådd sin posisjon?
"Best eller billigst"-strategi fokuserer på produktet som sådan. Posisjonen oppnås enten ved mest mulig kostnadseffektiv produksjon og/eller ved at produktet har egenskaper som er unike i forhold til konkurrentens. Dette beskriver ikke på noen måte Microsofts strategi.
En annen tilnærmingsmåte er å fokusere på kunden. Hvilken verdi kan produktet gi kunden? Et enkeltstående produkt gir kunden begrenset verdi. Et samlet sett av produkter gir større behovsdekning. Å bestille flyreise fra en leverandør, hotellopphold fra en annen leverandør, leiebil fra en tredje leverandør, gjør man bare hvis man får betydelige kostnadsmessige gevinster ved det. Da er det bedre å gå til et reisebyrå som gir kunden hele pakke - selv om det skulle være litt dyrere. Hvis det attpåtil er billigere, desto bedre.
Office-pakken fra Microsoft er et eksempel på en slik kundestrategi. Bare de enkelte produktene er gode nok, ligger verdien i at det er enklest mulig å ta dem i bruk. Samlet produktportefølje med enkelt brukergrensesnitt gir størst verdi for kunden. Dette kan ligne på Microsofts strategi, men den utgjør bare en liten, og mindre vesentlig, del.
En tredje strategi er system-innelåsing. Fokus her er ikke primært kunden eller produktet, men å etablere en proprietær standard som gjør det lettere for kunden å bruke produktene/tjenestene, samtidig som det blir en kanal for formidling av komplimentære produkter (tillegsprodukter/-tjenester) fra andre leverandører. Dette blir en gjensidig forsterkende effekt som alle parter tjener på, men først og fremst eieren av den proprietære standarden.
La meg ta et eksempel fra en helt annen bransje enn IT:
Amex var ledende som kortselskap i mange år. De hadde et lukket system og fokuserte på hvilken verdi dette i første rekke hadde for kunden. Dette fungerte utmerket inntil MasterCard og Visa laget et åpent system tilgjengelig for alle banker, og aggressivt solgte det - med lavere prising enn Amex - til kjøpestedene (butikkene). Det var altså ikke bare kundene som skulle ha en verdi av dette slik Amex gjorde, men alle aktørene i verdikjeden, også banker og brukersteder. Kundene foretrakk selvsagt det kredittkortet som kunne brukes flest steder, og kjøpestedene foretrakk kort som de fleste kundene hadde. Med andre ord en gjensidig, forsterkende effekt som gir en sterk innelåsingseffekt av både kunder og kjøpesteder basert på en proprietær standard som kortselskapet eide.
Et annet eksempel er Gule Sider - Norges største markedsførings-kanal. Telenor hadde monopol på utgivelse av telefonkataloger, herunder Gule Sider. Nå er den konkurransen åpnet opp for andre uten at noen har lykkes i å ta fra Telenor hverken markedsdominansen eller den store fortjenesten. Bedriftene (selgerne) ønsker å bruke den leverandøren av Gule Sider som har størst markedsutbredelse, og kundene (kjøperne) ønsker å bruke den leverandøren av Gule Sider som har flest annonser. En gjensidig forsterkende effekt som gagner alle parter, men Telenor mest.
Vi kunne gå videre: Telenor leverer en åpen infrastruktur i form av et telenett som når alle. Men andre leverandører som ønsker å utvikle og formidle verdiøkende tjenester gjennom dette nettet må gjøre det basert på tekniske spesifikasjoner som Telenor bestemmer.
Slik er det også for Microsoft. For å få tilgang til applikasjoner må kunden bruke Windows fra Microsoft. Kunden er dermed låst fast til Microsoft. Ønsker en annen leverandør å tilby komplementære produkter, må de utvikles i henhold til Microsofts "standarder". Dermed er leverandørene låst fast til Microsoft. Samtidig er dette bekvemt for både kunden og leverandøren: Kunden får tilgang til tjenester/produkter basert på et enkelt grensesnitt, og leverandørene av komplementære produkter får tilgang til et større marked enn de ellers ville fått.
Typisk nok blir Visa og MasterCard nå gått etter i sømmene av det amerikanske Konkurransetilsynet på samme måte som Microsoft.
En skjematisk forskjell mellom de tre strategiene: produktfokus, kundefokus eller systemfokus er vist her (hentet fra boken "Strategic Thinking for the Next Economy" av Cusamano/Markiedes som har en rekke flere ekseplemper på det de kaller systeminnelåsing):
Microsofts strategi har vært å skape en proprietær standard i en åpen arkitektur, med innelåsingseffekter for kunder og leverandører, og tilsvarende utelåsningseffekter for konkurrentene. Dette kalles systeminnelåsing.
Derfor:
- Microsofts strategi er ikke unik. Det er mange andre bedrifter i flere bransjer som benytter samme strategi. Felles for dem alle er at de er gjenstand for kritisk vurdering - og i noen tilfelle rettslig prøving som f.eks. Microsoft og Visa - fra ulike "Konkurransetilsyn".
- Strategien gagner alle parter fordi den øker både markedets størrelse og også dens verdi. Både turistnæringen generelt, og brukersteder spesielt verden over er tjent med at samme kort kan brukes overalt. Det øker reisevirksomheten og handelen i butikker. Men den som får den største verdien er eieren av den proprietære standarden. Både Microsoft, Visa/MasterCard og Gule Sider har opptil 80% fortjenestemargin.
Så kommer innvendingen: Det finnes bare ett Microsoft, men det er fremdeles flere (noen få) kredittkortselskap som er globale, og mange reisebyråer. Men det forandrer ikke på det faktum at systeminnelåsning er en mer effektiv strategi enn tradisjonelle produkt- eller kundestrategier.
(Utvalgte kilder: "Strategic Thinkimng for the Next Economy", Cusamano/Markides, MIT Sloan Management Review, 2001, særlig "Reflecting on the Strategy Process", Mintzberger/Lampel, og "The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World", Hax/Wilde II, samt "From Airline Reservations to Sonic The Hedgehog - A History of the Software Industry", Martin Campbell-Kelly , MIT Press, 2003).
