Outsourcing er spådd en kraftig vekst i 2004, og et voksende antall selskaper fra både Europa og USA utnytter de opplagte fordelene med å sette ut IT-tjenester som programmering, utvikling og service til lavkostland. Ifølge et internt IBM-notat som Wall Street Journal har kommet over, skal for eksempel datagiganten IBM i år utvide med 15.000 nye medarbeidere i løpet av året som er 50 prosent mer enn planlagt. To tredeler av nyansettelsene kan være jobber som settes ut til land som Brasil, India og Kina.
Norske Trond Skundberg har siden 1997 jobbet som rådgiver i konsulentalliansen Devant.biz, som er spesialisert på offshore outsourcing til India. Skundberg oppholder seg nå fast i India for å bistå skandinaviske bedrifter med aktivitet i landet.
- Vi skulle gjerne fortelle at suksess er garantert, men vi har erfaring med at det er mange feller underveis, sier Trond Skundberg til digi.no.
Det er spesielt tidsbegrepet som er ulik i Skandinavia og India, og som kan være opptil fem ganger høyere i India. Med en utviklingspris som nå ligger på en gunstig dollarpris i intervallet 8 og 25 amerikanske dollar per time, er det likevel et stort spillerom. Ved å være oppmerksom på utfordringene rundt tidsforbruk og tidssluk, har bedrifter alle muligheter til å overvinne dem.
Skundberg har vært med på mange tidsslukende kjedereaksjoner.
- Hvis noe først skjærer seg, skjærer det seg ofte skikkelig, og det blir mange spennende stunder med å rulle opp faktorer som er forsøkt holdt skjult til siste sekund, sier han.
I verste fall kan bedrifter organisere jobben så dårlig at det tar tre ganger så lang tid å få noe gjort i India. I IT sammenheng skal det knallhard oppfølging til for å få en konsulent til å oppnå 65-70% effekt av hva en tilsvarende konsulent i Norge leverer. Derfor er det helt nødvendig å stille krav og ta sterkere kontroll over situasjonen ved outsourcing til India.
- Velg fastpris. Er den gunstig, har du alt å vinne, påpeker Trond Skundberg.
Dersom prosjektet er basert på en fast pris, blir det i utgangspunktet den indiske produsentens utfordring å ordne opp, uten at dette bør få konsekvenser for en norsk oppdragsgiver. Gode indiske prosjektplanleggere tar høyde for de tidsslukende faktorene. En timepris ligger alltid til grunn, også i fastpris prosjekter.
Skundberg anbefaler i forhandlingssammenheng å be om innsyn i hvilken prosjektorganisasjon som er planlagt, og muligens foreslå tiltak som kan redusere totalprisen. Men vær forsiktig med å foreslå konkrete forandringer basert på norske oppfatninger, hvis dette medfører en forskyvning i ansvarsforhold eller åpner for usikkerhet rundt totalprisen. Små prosjekter har i India alltid unødvendig mye "overhead" med tilsvarende høyt forbruk av timer.
Det er spesielt lett å gå skoene av seg ved leie av IT konsulenter på timebasis og opprettelse av egne avdelinger og datterselskap. Under disse ordningene er det ingen problem å bruke både opptil fem ganger så lang tid som i Norge, hvis ting først begynner å flyte ut. Skylden kan ofte spores tilbake til en prosjektleder/koordinator i Norge, mener Skundberg.
Den vanligste grunnen er at behovet for tett oppfølging undervurderes. Dersom ikke forarbeidet er gjort grundig, er det mange som bommer stygt med tanke på egen tid som må investeres i diskusjon, brannslukning og kommunikasjon generelt. Tro heller ikke at vi på samme måte som i Norge, kan delegere betydelig ansvar for fremdrift og problemløsning nedover i organisasjonen.
Still tydelige krav ved leie av konsulenter og vær skråsikker på at begge parter har en felles forståelse for utfordringene, få skriftlig aksept på fremdriftsplan og virkelig kontrollere fremdriften grundig steg for steg, anbefaler Skundberg.
Kultur- og metodikksamkjøring i tett samarbeid men egen organisasjon i Norge, er den største utfordringer ved opprettelse av egne bedrifter og avdelinger. Dette gjelder ikke minst med tanke på verdien av tid og prioritering av tidsbruk. For at dette skal lykkes, er det ingen annen mulighet enn å ta et hardt tak i roret og tviholde på det. Den eneste medisin er å skjerpe inn tilsvarende prosjektkultur og rutiner i India, selv om det resulterer i startvansker og uskifting av personell.
