I 2014 ble det investert 16,6 milliarder i IKT, like mye som det investeres i riksveinettet her i landet. Av dette er ca. 60 prosent i statlig sektor, og ca. 40 prosent i kommunal og fylkeskommunal virksomhet. I perioden 2007 til 2015 økte de samlede driftsutgifter i staten fra 109 til 170 milliarder, en økning på ca. 55 prosent. Dette er tall som fremkom under det årlige Gevinstrealiseringsseminaret som Difi arrangerte i desember.
Men det er dette investeringer i IKT primært skal brukes til : Å holde driftsutgiftene nede.
Som Difi-direktør Ingelin Killengreen har sagt mange ganger: I prosjekt etter prosjekt ser man at IKT-prosjektene har et stort gevinstpotensiale når det søkes om penger til oppstart; men denne gevinsten blir mindre og mindre underveis – for til sist å bli helt borte.
I undersøkelser som er gjort på hvilke gevinster man antar at en får av IKT-investeringer, mener de fleste at en får gjort mer for det samme eller at kvaliteten på tjenestene øker. At gevinstene skal tas ut i reduserte kostnader blir nevnt i langt mindre grad, og i enda mindre grad at det skal føre til bemanningskutt.
Hvorfor er det slik?
Mange forklaringer trekkes frem. At IKT-prosjekter er kompliserte; at prosjektene er dårlig planlagt; at det er manglende ledelsesfokus; at det er manglende kultur for kostnadsreduksjoner eller annen type gevinstrealisering, osv.
Digitaliseringsrådet: Håper på færre statlige IT-havarier
Sjekk hva som lykkes
Men dette er generelle forklaringer. Det ville være mye bedre om en gjorde casestudier av den enkelte IKT-investering for å se hva som lykkes og hva som ikke lykkes. Hvorfor lyktes Skatt mens NAV mislykkes?
I det første tilfellet kan hovedgrunnen være den kulturendring og endring av forretningsmodell som daværende skattedirektør Bjarne Hope innførte ved å snu skatteetaten fra å være et kontrollorgan til å bli et serviceorgan. I det andre tilfellet kan hovedårsaken være en forvaltningsreform hvor politikerne ikke forutså godt nok konsekvensene av å samordne flere etater.
Lånekassen er blitt fremholdt som vellykket med sin IKT-investering. Men de har hatt en finansieringsform som baserer seg på delvis selvfinansiering, noe ingen andre etater til nå har hatt.
Hver etat har derfor sine egne forutsetninger for å lykkes – eller mislykkes – med sine IKT-prosjekter. Etatene bør derfor se mer overordnet på IKT-investeringen: Hva skal vi oppnå i forhold til våre brukere, og hvilke forutsetninger har vi for å lykkes med det?
Digitalstaten: Altinn som «motor» i digitaliseringen
Har et ris bak speilet
Nå skal allting bli så meget bedre. Difi satser på lederopplæring i strategisk bruk av IKT; et Digitaliseringsråd er opprettet for å veilede etater med mindre IKT-prosjekter (opp til 750 millioner!); en medfinansieringsordning blir innført (i beskjeden grad) – og Prosjektveiviseren, offentlig sektors anbefalte prosjektmodell, skal modifiseres og tilpasses slik at den bla. er kompatibel med Scrum og annen smidig prosjektutvikling.
Men det viktigste er «riset bak speilet»: Etatene skal få kuttet 1,7 prosent av sine driftsmidler i 2016, uansett - som et incitament til å effektivisere driften (ved hjelp av IKT).
Men det er likevel tre elementer som i vesentlig grad kan bidra til å oppnå gevinster og redusere de offentlige driftsutgiftene. Disse er det offentlige i svært liten grad fokusert på:
- Vil fjerne papiret: E-helse-sjefen skal sørge for at IT-systemene snakker sammen
Innovative innkjøpsregler
Det hjelper lite å innføre samordnet innkjøpssentral eller å ha et Leverandørforum dersom ikke reglene for og holdningene til anskaffelse av IKT endres.
Det offentlige har anskaffelser i størrelsesorden 430 milliarder kroner pr. år, hvorav 16-17 milliarder er til offentlige IKT-anskaffelser. Praksis er imidlertid at innkjøp er basert på behov her og nå, pris og kortsiktige kontrakter. All forskning tilsier imidlertid at partnerbaserte avtaler mellom kunde og leverandør gir billigere og mer innovative innkjøp.
Gevinstrealisering ligger ikke i det kortsiktige her og nå, men i endrede arbeidsformer, nye tjenester og innovative nye forretningsmodeller– alle tilpasset en fremtidig og kontinuerlig endring i omgivelsenes krav til etatene. Da må langsiktige leverandøravtaler med gjensidig kompetanseoverføring og delt risiko, inngås.
Som Abelia-lederen Håkon Haugli sa ved en annen anledning: Glødelampen ble ikke oppfunnet ved at man utviklet en lengre veke på stearinlyset. En må tenke nytt om IKT-investeringer og forlate den gammeldagse kunderollen.
Etableringen av felles innkjøpssentral vil nok redusere noen kostnader hos offentlig sektor når det gjelder anskaffelser, men når pris og dagens behov fremdeles vil være grunnlaget for anskaffelsen, vil ikke etatene oppnå gevinster.
- Sikker digital post: Det offentlige samkjører løsninger for digital post
Felles mål- og resultatstyring på tvers av sektorer
IKT-basert samordning mellom etater og forvaltningsnivåer vil ha store samfunnsøkonomiske gevinster. Vi snakker om milliarder over en fem- til 15-års periode. Hvert år snytes f.eks. staten for åtte milliarder trygdekroner pga. manglende samordning av registerinformasjon mellom Skatt og Nav – for bare å nevne ett eksempel.
Verktøyene er der. De heter felleskomponenter, felles IKT-arkitektur og felles IKT-standarder. Men likevel er bruken og dermed effekten av disse verktøyene liten. Skyldes det IKT-verktøyene?
Nei. Dette forutsetter nemlig noe så banalt som felles målstyring på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Det er ingen etatsleder som måles på resultater og gevinster som oppnås gjennom samarbeid med andre etater. Vi har ingen mål- og resultatstyring som understøtter samordning i offentlig sektor.
«Effektiv samordning krever derfor ledere som får – og tar – medansvar for helheten, ikke bare egen del», heter det i programmet for Bedre styring og ledelse i staten. Men det hjelper lite når dette ikke nedfelles i tildelingsbrevene som styrer dialogen mellom departementene og de underliggende etatene.
Det hjelper heller ikke når Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) i sin «evaluering» av Difi ikke etablerer en fast modell for styring, finansiering og forvaltning av felleskomponenter; hvor de heller ikke etablerer et åpent og tilgjengelig «oppfølgingsregime» for større tverrgående IKT-prosjekter, eller gir en anvisning om hvordan en skal organisere og styre fellesløsninger som både stat og kommune vil benytte.
Gjeldskrise i kommune-Norge: Feilslått satsing på gammel industri. IT kan redde norske kommuner ut av krise
IKT-prosjekter er organisasjonsutvikling
Digitaliseringsprosjekter er ikke IKT-prosjekter, men organisasjonsutvikling. I en Difi-rapport om erfaringer fra ulike typer IKT-prosjekter, sies det: «Ein må planleggje digitaliseringsprosessar som utviklingsprosjekt, ikkje IKT-prosjekt.»
Og det er nettopp det gevinstrealisering er: Det skal endre etatenes produksjon og leveranse av tjenester til omgivelsene (brukerne). IKT er kun et verktøy for å få det til. Manglende gevinstrealisering ligger ikke alltid i at IKT-prosjektene ikke klarer å levere avtalte funksjoner til avtalt tid på budsjett. Men at det styres av og for teknologer og ikke fagansvarlige.
Strategisk IKT-kompetanse hos toppledere er ikke nok. Det er også nødvendig å ville noe. Og å ha gjennomføringskraft til å oppnå de resultater som forventes.
Så tipsene er:
- Statens innkjøpsregler må endres i retning gjensidig, forpliktende partnersamarbeid.
- Det må innføres mål- og resultatstyring for samhandling på tvers av etater og forvaltningsnivåer.
Ethvert IKT-prosjekt må defineres som et organisasjonsutviklingsprosjekt, og ledes av fagansvarlig. Navs nye IKT-ledelse er inne på noe av det samme i sin nye strategi. Hva med å invitere NAV til å fortelle om sine erfaringer med ny gevinstrealiseringsstrategi neste år?
- Verdiskapning i Norge: IT er viktigst for produktivitetsveksten
