Gjennombruddet for robotteknologier kom først når man lot seg inspirere av maur.
Før gjennombruddet fokuserte man på å utvide stadig mer intelligens for roboten slik at den skulle kunne være i stand til å mestre alle slags problemer gjennom å etterape mennesker. Det var komplekst, vanskelig og skapte en lang utviklingstid før det ville bli gode resultater. Så lot man seg inspirere av maur og såkalt svermintelligens.
Forskerne oppdaget at selv om hver enkelt maur ikke kan sies å være særlig intelligent på egenhånd, så fungerer de utmerket i sitt kollektive fellesskap. Når de skal finne mat så sendes speidermaur ut i alle retninger og hver maur etterlater en lukt i sitt spor. Når en speidermaur finner mat, så snur den og går tilbake samme vei som den kom ved å følge lukta. Samtidig legger den igjen mer lukt og sporet blir sterkere. Nye maur velger så det sterkeste sporet og følger det for å finne frem til den samme maten, samtidig som de er med på å forsterke lukten.
Raskt trer det frem hvilke spor som er best og maurene følger på. Alle maurene følger ikke nødvendigvis samme spor så hvis det av en eller annen grunn er en maur som tabber seg ut så ødelegger ikke det for matinnsamlingen. Etterhvert som matkilden går tom, så reduseres luktesporet etterhvert som færre og færre går den veien. Dermed flytter maurene ressursene sine inn mot andre matkilder.
Etter å ha studert dette begynte robotforskerne å lage mindre og enklere enheter med en svært begrenset kapasitet og funksjonalitet.
Logikken ble flyttet fra hvert enkelt robot til en aggregering av de enkelte robotenes oppdagelser.
På samme måten som maurenes arbeidsmetodikk var en inspirasjon for robotforskerne kan det også være en inspirasjon for innovasjonsprosesser hos bedrifter. Det er et gjennomgående problem at de etablerte aktørene stort sett er flinke til såkalt inkrementell innovasjon, men at de er temmelig dårlig på radikale innovasjoner.
Microsoft har for eksempel vært flinke til å forbedre Office-pakken fra versjon til versjon, men har ikke vært i stand til å komme opp med radikale forbedringer av hvordan vi bruker kontorstøtteprogrammer. Et eksempel på noen som har gjort det er Salesforce.com som flyttet CRM (systemer for kundeadministrasjon) fra lokale applikasjoner til en ren webbasert tjeneste.
En inkrementell innovasjon er en forbedring av en eksisterende teknologi eller prosess, mens radikale innovasjoner bryter tvert med rådende oppfattninger og måter å gjøre ting på. Fordi slike radikale innovasjoner bryter så kraftig med gjengs oppfattning så klarer som regel ikke ledelsen i etablerte aktører å ta inn over seg potensialet og terminerer disse prosjektene før de får vist sitt potensiale. Noen ansatte sier opp jobben sin og starter et eget selskap for selv å hente ut potensialet. Alternativt er det noen utenfor selskapet som plukker opp ideen og gjennomfører den selv.
Google er en av de få selskapene i verden som har tatt i bruk maurenes arbeidsmetodikk i en innovasjonssammenheng. Ingeniørene får fritt disponere 20 prosent av arbeidstiden sin til egne hobbyprosjekter.
Selskapet legger ingen føring for hva prosjektet skal drive med, men overlater det til den enkelte. Når en person har kommet opp med noe interessant så vurderes prosjektet av en større gruppe og man lanserer det som et gratisprodukt i en beta innpakkning. Dersom prosjektet får fotfeste vil flere ingeniører henge seg på og videreutvikle det, på samme måte som flere maur følger luktesporet til andre maur. Hvis det viste seg at prosjektet ikke hadde noe for seg, så vil ressursene dynamisk og naturlig flytte seg over på andre prosjekter.
IT-bransjen generellt og programvarebransjen spesiellt er godt disponert for å innovere etter maurenes arbeidsmønster. Selv enkeltpersoner og små grupper kan oppnå store resultater på kort tid.
Nye programvareløsninger trenger ikke et stort team for å få på plass en virkende prototype. Bram Cohen satt for eksempel helt alene når han utviklet BitTorrent. Det er først når man skal ut og kommersialisere at man trenger et større apparat rundt seg. Administrasjon, markedsføring, salg, support og et internt eller eksternt konsulentapparat er som regel nødvendig etterhvert, men kjerneteknologien utvikles som regel av et lite team.
Utfordringen for enkeltpersoner og små grupper som står alene i utvikling av sitt radikale og innovative produkt er at de må overleve.De trenger midler til å klare seg, mens de utvikler teknologien og det tar gjerne litt tid før de får inn nok penger til at det går rundt.
Mange av disse føler seg ofte tvunget til å starte eget selskap for å få gjennomført sitt hjertebarn av et prosjekt fordi de ikke får muligheten til å gjøre det hos en arbeidsgiver. Arbeidsgiveren på sin side taper både svært kompetente medarbeidere og et potensiellt nytt lukrativt forretningsområde.
Å la de ansatte storme fritt ut i alle retninger kan betone seg som svært kaotisk. Et selskap må naturlig nok fokusere for å kunne lykkes innen sitt felt og bedrifter som hele tiden hopper fra det ene til det andre holder ikke lenge. Samtidig har mange selskaper en tendens til å låse seg fast i "sånn har vi alltid gjort det"-holdninger. Det er demotiverende for ansatte med kreative ideer og gjennomføringsevne.
Det er også risikabelt i forhold til konkurransesituasjonen. En ny teknologi eller en ny prosess hos en konkurrent kan fort gjøre livet surt, spesiellt hvis man ser at man selv kunne kommet med den samme innovasjonen.
Isteden for å bedrive forretningsutvikling som en ren ledelsesoppgave, bør man ta lærdom av de kollektivt sett intelligente maurene. Deleger ansvaret for kreativitet og innovasjon ut til de enkelte ansatte og la deres kollektive visdom drive selskapet fremover.
