Kristoffer Ryeng i Aztek mener at «Statens modell bygger på feil antagelser». Det stemmer godt overens med min opplevelse, og jeg stiller meg bak beskrivelsen.
Frode Danielsen i Digdir skriver «Vi må finansiere offentlige prosjekter smidigere». Det er et ledd i debatten om smidig produktutvikling som er krevende å forene med statens prosjektmodell, styring og finansiering
Listen med standpunkter er lang, og formålet med dette innlegget er ikke å gå gjennom alle, men jeg ønsker å belyse hva som skjer med arbeidsplassen sett gjennom mine øyne og i kapasitet av å være lokallagsleder.
Jeg har vært ansatt i Politiets IT-enhet (PIT) i åtte år, og jeg har også vært lokallagsleder for Politiets Fellesforbund like lenge. I den perioden har jeg vært med på tre omorganiseringsprosesser i PIT i tillegg til politireformen.
Jeg mener at dersom det forsetter på samme måte, er det direkte ødeleggende for IT-utvikling i offentlige etater. Ikke minst gir det dårlige arbeidsvilkår for de ansatte.
I likhet med andre offentlige virksomheter er politiet sterkt politisk styrt, og kontinuitet i dette er luksus. Teknologiutviklingen skjer derimot uavhengig av hvem som styrer, og en kan enten være med eller bli irrelevant. Dagens modell legger ikke til rette for raskere digitalisering og bærekraftig utvikling. Politiet kritiseres for overforbruk av konsulenter, men måten politiet styres etter, fører til nettopp bruk av flere konsulenter. IT i politiet styres og måles på predefinerte aktiviteter etter en utdatert arbeidsmetode og uten reell sjanse til å levere på oppdraget.
Årets budsjettildeling er nok en bekreftelse
Jeg skrev nylig en kronikk i Politiforum om manglende prioritering av IT i årets budsjettildeling og prioritering av IT i staten. Selv om det er mange strategidokumenter som tilsier det motsatte, ser det ikke ut som det er forståelse for hva som skal til for å øke digitaliseringen i staten, heller ikke hva digitaliseringen innebærer.
Det trekkes ofte frem at dette er skattebetalernes penger og derfor krever tett styring. Jeg er ikke uenig i at skattebetalernes penger skal brukes fornuftig, jeg er selv en del av det. Men jeg mener at detaljstyring ikke er veien å gå, spesielt når det bygger på feil premisser.
Som jeg nevnte er PIT på en endringsreise fordi nye arbeidsmetoder krever en annerledes organisering. Mens andre var på ferie, satt arbeidsgiver og fagforeningene i PIT og forhandlet frem ny organisasjonsmodell. Vi har brukt mye fritid på å skape fart og spare skattebetalerne for ekstra utgifter. Vi ser at det begynner å gi resultater, og vi tiltrekker oss riktig kompetanse, men vi kommer bare så langt når detaljstyring slår inn.
Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) anbefaler i sin rapport «full teknologisk transformasjon», noe vi mener at PIT har begynt på. Det oppgis også noen viktige suksessfaktorer, blant annet tilstrekkelig handlingsrom for eksperimentering, utforskning og prioritering basert på faglige anbefalinger. Rapporten sier videre at en kan forvente økte kostnader underveis, men at dette gir best effekt og lavest totalkostnad på sikt.
Behov for å endre styrings- og finansieringsmodellen
Omorganisering og konstant opplæring av nye ansatte koster. Det er tid som faktisk kan brukes til å levere verdi. Uten å nevne konkrete prosjekter har vi mange eksempler der det brukes mange millioner for å utrede og rigge prosjekter etter statens prosjektmodell. De har endt med tilnærmet null verdi for skattebetalerne. Vi har også prosjekter som detaljstyres på feil premisser, som at en må skrote sluttproduktet fordi en trodde det var klart hva som skulle leveres.
Merverdiprogrammet er et eksempel på et slik enormt program: «Ingen tjenester levert etter fire år. Prosjektet har ikke produsert noe annet enn planer, dokumenter og rapporter».
Jeg er usikker på hvorfor mange likestiller produktutvikling med mangel på styring. Det krever bare en annen form for ledelse og styring som er forenlig med smidig utvikling, som for eksempel tight-loose-tight:
Tight: Hvorfor skal vi gjøre dette? Hva er målet/retningen?
Loose: Hvordan skal det gjøres? La det tverrfaglige teamet finne den beste løsningen
Tight: Hva ble oppnådd og hvilke lærdommer kan vi få med oss?
En slik ledelse forutsetter at feedback-loopen fungerer hele veien. Her er et konkret eksempel på organisasjonsnivå:
Tight: PIT fikk kritikk etter evaluering (utført av Boston Consulting Group – BCG) samt anbefaling om å gjøre noe med organisasjonen for å levere bedre brukerverdi med høyere tempo.
Loose: PIT omorganiserte seg internt og brukte en åpen prosess med involvering.
Tight: Vi har omorganisert oss og begynner å tiltrekke kompetanse, men det er ikke slik at vi har en svitsj som vi setter på og fortsetter. Realiteten er at vi har løsninger som er gamle, og det er uansvarlig å videreutvikle dem uten en betydelig modernisering. I tillegg utgjør de en sikkerhetsrisiko. Men vi klarer ikke å ansette raskt nok fordi det er høy etterspørsel etter slik kompetanse i markedet. Vi trenger faktisk konsulenter for å klare å levere.
Gitt forskningen som er nevnt over og gjeldende trusselvurdering, ville jeg forvente at vi tas på alvor og at investering prioriteres, mens metoden for å komme til resultat, overlates til kompetente fagpersoner. Men slik er det ikke.
Jeg støtter Kristoffer Ryeng i det at «beslutningstakerne mangler viktige forutsetninger», og jeg mener det er ødeleggende for statlige IT-virksomheter. En kan ikke forvente at vi klarer å beholde flinke folk når de ikke gis rammene for å utføre jobben sin. Vi snakker om styring og kontroll, og jeg melder tilbake at det som foregår nå, kommer til å koste staten dyrt rent økonomisk, men også med tanke på sikkerhet. Vi har ikke råd til maktspill!
En burde kanskje helst satse på å samle all IT-utvikling i et departement under ett. Det vil gi mindre parallell utvikling av like tjenester, samt mindre konkurranse om ettertraktet kompetanse.
Sikre e-posten: Ber virksomheter skru av passord og flerfaktor
