Ledelse av selvorganiserte team kan høres ut som en selvmotsigelse, for teamet skal i teorien lede seg selv. Men skal vi klare å skape en smidig organisasjon, så trenger vi aktivt engasjement fra ledere, på alle nivå.
En smidig tilnærming innebærer alt fra nye prosesser, nye roller og nye arbeidsmetoder. Vi skal tenke, jobbe og levere på nye måter. Begreper som scrum, kanban, produkteiere og kort tid til markedet er begreper som stadig får større plass og betydning for mange organisasjoner.
Hvordan ledere skal lede i en smidig kontekst, er en utfordring virksomheter står overfor. Mange ledere er «låst» i en tradisjonell organisasjonsstruktur, hvor initiativer til smidige ledelse ofte faller tilbake på tradisjonell ledelse. Det kan med andre ord, oppstå et gap mellom lederen og det autonome teamet i smidige endringsinitiativer.
Verdiskaping, samhandling og fleksibilitet
Konsekvensen av dette er at ledere «strammer» inn kontroll, og teamet kan miste mot og mulighet for å jobbe etter smidige prinsipper. Utfordringen for mange ledere og team er at de forsøker å jobbe etter smidige prinsipper i en tradisjonell struktur.
Spørsmålet er, hvordan bryter organisasjoner ut av dette og legger til rette for smidige ledere og autonome team?
Manifestet for smidig programvare-utvikling snakker ikke spesifikt om ledelse, men fokuserer i korte trekk på verdiskaping, samhandling og fleksibilitet i teamet. At ledere ikke nevnes eksplisitt, kan tolkes som at ledere i utgangspunktet ikke står utenfor teamet, men faktisk er en del av teamet.
At ledere ofte ikke er en del av teamet kan i større grad knyttes til organisatoriske faktorer, ikke agile/smidig som et tankesett. Ved at ledere og beslutningstakere ikke inkluderes i de daglige ritualene som smidig predikerer, kan dette være et hinder for transformasjonene som mange organisasjoner står i.
Lederes rolle som endringsledere er heller ikke nytt. Allerede på 80-tallet snakket man om transformasjonsledelse som gullstandarden for moderne ledelse. Teorien om transformasjonsledelse består av fire komponenter: Idealisert innflytelse, individuell oppfølging, intellektuell stimulering og inspirerende motivasjon.
Stolthet, tro og håp
De fire komponentene bygger på tanken om at ledere skal virke som inspirerende rollemodeller og vekke stolthet, tro og håp hos ansatte ved å aktivt håndtere problemer, utrykke selvsikkerhet og utfordre tingenes tilstand.
At transformasjonsledelse har en sammenheng med jobbtilfredshet og prestasjoner i en smidig kontekst, underbygges av litteraturen (Accelerate, 2018). Ledere må legge til rette for sine team ved at de nettopp inspirerer og oppfordrer til kreativ problemløsning.
De skal legge til rette for og påvirke utforskende tenkning ved å gi støtte for innovasjon, autonomi i oppgaveløsning og gi utfordringer til sine medarbeidere. Tilsvarende må ledere gis handlingsrom og kompetanse for å lede på en slik måte.
Smidige organisasjoner legger til rette for verdiskaping på en annen måte enn tradisjonelle organisasjoner. Den nye lederstilen skal sikre at teamet bygger produkter og tjenester som er brukertilpassede – for brukere eksternt, men som også gir verdi internt.
Verdiskapningen skjer i linjen
For mens man ofte er gode på å tenke på eksterne sluttbrukeres behov, gjelder det også å løfte blikket og invitere til samhandling internt. Verdiskapningen skjer i linjen, og realiseres først når nye tjenester og produkter tas i bruk på en best mulig måte.
For å oppnå dette må berørte deler av organisasjonen få være med på å forme utviklingen, gjennom input til behov og krav. Tidlig involvering gir også forståelsen og tiden de trenger for å forberede seg på en ny hverdag med nye moderniserte og forbedrede verktøy og prosesser.
Dette krever med andre ord at leder evner å identifisere samtlige målgrupper som berøres av endringer, og som skal være med på å realisere gevinst, og få de til å trekke i samme retning som det autonome teamet.
For at team skal prestere i en smidig kontekst, stiller dette andre krav til ledere. Det handler i større grad om å skape trygghet for sine medarbeidere, støtte dem, coache og gi dem rom for å utforske nye løsninger.
Samtidig må teamet sette retning sammen med organisasjonen. En leder som kan sette retning og legge til rette for ekte samhandling, sikrer at teamet har organisasjonen i ryggen. Dette vil gi autonome team enda større trygghet og øke sannsynligheten for at det som utvikles vil gi maksimal nytte til sluttbrukere – både internt og eksternt.
Kilder: Forsgren, Nicole, Humble, Jez, & Kim, Gene. Accelerate, Building and scaling high performing technology organizations, 2018.
