I Skatteetaten har vi lang tradisjon for å utvikle nye digitale tjenester for alle som bor, jobber og lever i Norge. Vi har mottatt honnør og anerkjennelse for digitaliseringsarbeidet vårt. Jeg tror ett av suksesskriteriene er vår interesse for å lære og tilpasse organisasjonen vår mens vi beveger oss fremover.
Et viktig tema i disse dager omhandler vår evne til å legge til rette for tverrfaglige og myndiggjorte team. Med store ambisjoner om en hurtigere utviklingstakt ser vi at det er viktig at flest mulig beslutninger tas på lavest mulig nivå, av de som best kjenner hvor skoen trykker. Ledelsen peker ut en retning, men de beste svarene på hva som sikrer kort vei fra tanke til handling, finnes utvilsomt lenger ut i organisasjonen. Her går vi i takt med utviklingsmiljøer verden over.
Vi har også tatt de første stegene mot produktutvikling gjennom produktorganisering av Folkeregisteret. I tillegg er vi i gang med pilotering av produkter innenfor skatte- og avgiftsområdet. Flere andre tiltak er i emning. Her synes det som om vi beveger oss sammen med en bred internasjonal trend – «alle» skal produktorientere seg. Det gir oss verdifull erfaring fra dem som har prøvd og lyktes/mislyktes før oss. Senest ved den årlige IT-konferansen til Gartner i november fikk vi tilgang til verdifull erfaring fra deres kundeportefølje, hvor produktorientering var et av konferansens store tema.
Ulike svar på ulike behov
Her fikk vi bekreftet at selv om styrkene ved produktorganisering er åpenbare, viser erfaringer fra et stort antall digitale omstillinger verden over at det neppe er svaret på alle fremtidige utviklingsbehov. Det finnes ikke én felles tilnærming som passer for alle problemstillinger. Ulike behov krever ulike svar. Det bekreftes også av våre egne erfaringer, og jeg deler noen eksempler i det følgende:
Fremtidens innkreving: Store, tverrdepartementale satsinger stiller større krav til planlegging og styring, slik vi har god erfaring med fra etablert prosjektmetodikk i offentlig sektor. Ja, vi har sett noen offentlige prosjekter havarere, og det skal vi ta på alvor. Men de fleste har gått i henhold til plan.
Skatteetaten er nå i gang med å lede en omfattende digital transformasjon av all offentlig innkreving, der fem etater sammen skal løse denne utfordringen over en periode på sju år. Jeg ser ikke uten videre hvordan en så kompleks planleggings- og styringsutfordring er tenkt løst i et produktorientert paradigme. Det kaller på etablert prosjektpraksis. Samtidig bør vi ta med oss prinsippene bak produktorientering og tverrfaglige, myndiggjorte team i den etatsvise gjennomføringen av leveransene i prosjektene. Vi må forene styrkene i begge paradigmene for å løse slike utfordringer mest mulig effektorientert samtidig som våre eiere har tilstrekkelig styring med de betydelige investeringene som offentlig sektor foretar i denne type satsinger.
Modernisering av Folkeregisteret: Et annet eksempel er hvordan forskjellige faser i etablering og videreutvikling av digitale tjenester kan kreve forskjellige løsninger. Skatteetatens transformasjon av Folkeregister-tjenesten er et godt eksempel på dette. Her har Skatteetaten, i et tett, flerårig prosjektsamarbeid med flere andre etater, gjennomført en omfattende digital transformasjon av Folkeregister-tjenesten, hvor produsenter og konsumenter nå oppdaterer og benytter registerets informasjon i sanntid, noe som har gitt helt nye muligheter for hvordan det norske samfunnet kan optimalisere egen bruk i virksomhetskritiske forretningsprosesser.
Et slikt radikalt transformativt løft – både teknologisk og forretningsmessig – kan i perioder stille krav til helt andre sammensetninger og organisering av fagdisipliner og innsatsfaktorer enn hva som legges til grunn i stabile produktområder og -team, og her kan en prosjektorganisasjon være løsningen. Men deretter, når tjenesten er etablert og vi går over i en fase med kontinuerlig forbedring av nye og eksisterende brukertjenester, vil de åpenbare styrkene i en produktmodell komme til sin rett. Og nettopp slik har vi nå gjort det i Skatteetaten, med etablering av en tverrfaglig produktorganisasjon hvor alle disipliner fra forretning til IT inngår. Dette skal sørge for at tjenestene fortsatt moderniseres gjennom små, hyppige forbedringer.
Kompensasjonsordningen: Et tredje eksempel som viser spennet i tilnærmingene våre, er måten kompensasjonsordningen for næringslivet ble utviklet på, midt i en krevende pandemi. På tre uker utarbeidet Skatteetaten – i tett samarbeid med andre organisasjoner fra det offentlige og private – et lovverk og en forskrift sammen med Finansdepartementet, samtidig som vi utviklet selve programvaren. Arbeidet ble en oppvisning i hvordan myndiggjøring av tverrfaglige team med korte beslutningsveier kan virke sammen til det beste for fellesskapet. Denne modellen viste seg å være svært godt egnet for å håndtere en akutt krisesituasjon hvor det ikke var rom for sedvanlig prosjektplanlegging.
Lærende tilnærming
Smidig utvikling og produktorientering av digitale tjenester vil gi raskere og bedre effekter for våre brukere. Samtidig lærer vi av forskningen at mange som legger om til dette i stor skala, støter på styringsutfordringer. Eksemplene ovenfor illustrerer at forskjellige typer utviklingsoppdrag vil kreve forskjellige løsninger i rommet mellom prosjektmetodikk på den ene siden og produktorientering med tverrfaglige team på den andre. Valg av tilnærming og metode må ta utgangspunkt i den faktiske oppgaven som skal løses.
En app viser mineralenes reise fra gruver til gadgets
