For omtrent et år siden oppfordret vi i et debattinnlegg her i Digi norske ledere til å betale ned konsulentgjelden. Reaksjonene lot ikke vente på seg. Noen heiet entusiastisk, andre følte seg tråkket på tærne, mens flere tok debatten bak lukkede dører.
Ett år senere står vi fortsatt ved den samme utfordringen: Hvordan kan vi redusere avhengigheten av eksterne konsulenter og bygge en mer selvstendig og lærende organisasjonskultur?
I en artikkel i Klassekampen 22. januar trekker Morten Jerven frem det han kaller «supersløsing» – en situasjon der offentlig sektor kaster bort store summer på konsulentbyråer, ofte for å få råd om hvordan de skal disponere midlene sine.
Resultatet er at ressursene tappes og læring og utvikling uteblir. Denne kritikken kan og bør også tas på alvor i næringslivet generelt.
Konsulentgjelden er en ond sirkel
Digitalisering og innovasjon handler mest av alt om læring – om hvordan mennesker og organisasjoner tilpasser seg mer komplekse utfordringer i en stadig mer digitalisert og globalisert hverdag. Men i stedet for å bygge denne læringen internt, outsourcer mange organisasjoner den til eksterne konsulenter.
Dette skaper en ond sirkel hvor kompetansen forsvinner ut døren sammen med konsulentene som sto for læringen. Organisasjonene sitter igjen med løsninger de kanskje ikke forstår fullt ut, og når nye utfordringer oppstår, må konsulentene hentes inn igjen.
Resultatet er en stadig dypere avhengighet, som drenerer både økonomien og evnen til å eie sine egne utfordringer.
Hva kan næringslivet lære?
Offentlig sektors erfaringer med «supersløsing» viser at avhengighet av eksterne konsulenter ikke bare er en kostbar vei – det er også en vei som hemmer utvikling og læring. For å unngå å havne i samme felle, bør ledere i næringslivet stille seg selv noen grunnleggende spørsmål:
- Eier vi vår egen agenda? I møte med digitale utfordringer er det lett å se eksterne konsulenter som en «quick fix». Men teknologi, akkurat som konsulenter, kan ikke løse utfordringer alene. Organisasjonen må eie sin egen strategi og bygge intern kapasitet til å realisere den.
- Hvordan måler vi verdi? Det er ikke nok å bare telle antall timer eller oppgaver. Ledere må spørre seg hva de har oppnådd, hvordan teamet har utviklet seg og om samarbeidet har gjort dem mer uavhengige og selvstendige. Fokus på konkrete resultater og teamutvikling er nøkkelen.
- Hvordan bruker vi konsulenter riktig? Konsulenter er ingen permanent løsning, men et midlertidig verktøy for å løse konkrete utfordringer. Derfor er det viktig å spørre seg selv om de evner å bruke konsulenter som en katalysator for å bygge opp intern kompetanse, i stedet for å bli avhengige av dem.
Må endre organiseringen av arbeidet
En av de mest effektive måtene å bryte ut av konsulentfella og dermed redusere konsulentgjelden på, er å organisere arbeidet annerledes. Fremtiden tilhører tverrfaglige team, ikke avdelingsmessige siloer. Når teamene blir organisasjonens grunnleggende enhet for verdiskaping, plasseres ansvaret for både læring og utvikling der det hører hjemme, og det er i teamene som blir eier av både utfordringen og løsningen.
De er ansvarlige for å finne ut hvilken utfordring som er viktigst å løse først, utvikle løsninger og måle effekten av arbeidet sitt. Dette gir dem en unik mulighet til å lære gjennom praksis og eksperimentering. Konsulenter kan fortsatt spille en rolle i teamet, men læringen forankres internt.
Konsulent-sløsingen må reduseres
Kritikken av «supersløsing» i offentlig sektor er en nyttig påminnelse for næringslivet generelt: Vi må unngå å kaste bort ressurser på kortsiktige løsninger som ikke bygger opp under virksomhetens egen evne til å skape verdi.
Å redusere avhengigheten av konsulenter er et viktig grep som kan starte allerede i dag. Lær av andres feil og sikre at læring, utvikling og ansvar forblir i virksomheten og ikke kun blir et gode for konsulenthusene.
.jpg)
Fare for at et statlig konsulenthus blir et B-lag
