− Statens prosjektmodell er basert på PRINCE2-metodikken og kan fint kombineres med smidig utviklingsmetodikk, skriver Gunn Karin Gjul i et innlegg i Digi.
Yngve Milde svarer at statens prosjektmodell er en fossil på krykker. Det synes jeg er en presis beskrivelse. Den er fullstendig utdatert og tilpasset andre problemstillinger i en annen tid – mens verden har gått videre.
For det hjelper ikke at deler av prosjektet gjennomføres med smidig metodikk. Det er grunnlaget for selve prosjektstyringen som ikke er riktig.
Problemet med tradisjonelle prosjekter er at de bygger på noen grunnleggende antakelser som ikke er gyldige:
- Det er mulig å vite på forhånd hvilke løsninger som skal gi mest verdi til brukerne.
- Det er mulig å forutsi tidsbruk og kostnad for å utvikle løsningen.
- Sentraliserte byråkratier langt unna brukeren er det beste stedet å velge de gode ideene.
- Man antar at situasjonen er nokså lik når vi begynner og når prosjektet er ferdig.
Verdiskaping trumfer personlighet i god ledelse
Men slik er ikke realiteten.
Det er umulig å vite på forhånd hvilke løsninger som vil gi mest verdi til brukerne, og at det er umulig å forutsi tidsbruk og kostnad for å utvikle løsningen. De beste innovasjonene oppstår i grensesnittet mellom brukeren og de som utfører jobben. Endringer vil skje etter hvert som vi lærer av tilbakemeldinger. Det er en ønsket situasjon, og vi må derfor respondere tilsvarende.
Vi vet ikke alt på forhånd
Realiteten er at når vi snakker om digitaliseringsprosjekter, er det umulig å vite på forhånd hvilke initiativer som vil gi mest verdi. For i de aller fleste tilfellene, løser vi problemstillinger som aldri har vært løst tidligere.
Det eneste vi egentlig vet, er hvilket problem vi egentlig søker å løse (og noen ganger knapt nok det). Dermed er det langt bedre å teste ut et stort antall initiativer der man søker mest mulig læring med minst mulig innsats, enn å tidlig plukke ut et lite antall prosjekter der man prioriterer basert på en business case og forventet return on investment.
Slik kan man avdekke hvilke initiativer som faktisk gir verdi, og hvilke som ikke bidrar til å løse problemet.
Danmark: Lei av enorme budsjettsprekker – vurderer norsk modell
Vi vet ikke hva det koster
Det er bare om man vet hvordan man skal løse problemstillingen, at det gir mening å lage detaljerte planer og følge dem. Bygger man hus, vei eller tunneler som man har gjort hundre ganger før, kan man gjøre dette med nokså stor presisjon.
Selv i «tradisjonelle byggeprosjekter», som Follobanen og Stortingsgarasjen skjærer det seg, fordi vi også her velger teknologi og byggemåter som er nye og ukjente. For digitaliseringsprosjekter er det umulig å forutsi tidsbruk og kostnader, for vi har ikke gjort det før.
«Løsningen» er å planlegge for kortere tidsperioder, evaluere underveis og sørge for at man leverer verdi til sluttbruker tidlig. Dersom man ikke tar beslutningene tidligere enn man MÅ ta dem, har man best forutsetninger for å ta beslutninger, og det er lettere å justere kursen basert på det man lærer.
En viktig del av denne kursjusteringen, er nettopp finansiering og styring. Hvis det viser seg at man er på feil kurs, ja så stopper man initiativet! Hvis det viser seg at man skaper verdi for brukerne, ja så fortsetter man, og putter kanskje til og med mer ressurser på bordet.
Det er ingen sikrere måte å garantere avvik på, enn å detaljstyre pengebruken ett år frem i tid for en problemstilling du rett og slett ikke har peiling på hvordan skal løses.
Beslutningstakerne mangler viktige forutsetninger
Man antar at det finnes noen høyt opp i organisasjonen som er i stand til å ta beslutninger på vegne av brukeren, bare beslutningsgrunnlaget, som ofte er et resultat av hviskeleken på tur oppover i organisasjonen, er godt nok.
De færreste økonomidirektører har noen gang snakket med brukerne, og forstår rett og slett ikke problemstillingene. Enda mindre har de forutsetninger for å mene om løsning A eller løsning B (eller C, D, E, F, G) er den beste.
Fremfor å ta beslutninger basert på en diskusjon rundt løsninger man egentlig ikke vet så mye om, bør man teste mange alternativer til en lavest mulig kostnad for organisasjonen, både økonomisk og tidsmessig.
Utvikler man en kultur der alle kan komme med idéer og man har en lav terskel for å prøve dem ut, kan man i stedet ta beslutninger basert på erfaring om hva som leverer verdi til brukerne.
Noen må fremdeles prioritere ulike initiativer, men når man har erfaringer og lærdom basert på erfaringene, er det mye bedre å prioritere basert på levert verdi enn gjetninger og skrivekunst.
Vi må sørge for at forvaltningsretten ivaretas
Situasjonen endres
Hvis lite forandres, og man vet hvordan man skal løse problemet, ja, da trenger vi bare en god plan. Jo bedre plan vi lager, jo færre endringer trenger vi, og minst mulig avvik fra plan blir da en viktig måleparameter for god gjennomføring.
Statens prosjektmodell har mekanismer for å håndtere endring tidlig, men endringer som kommer inn sent i prosjektet, betyr gjerne store kostnadsoverskridelser.
Men prosjekter skjer ikke i et vakuum, og de fleste større prosjekter støter på utfordringer man ikke hadde forutsett.
Teknologi introduserer en kompleksitet selv til tradisjonelle prosjekter, som gir en betydelig risiko for endringer sent i prosjektet, fordi det ofte er da teknologien kommer inn i bildet.
Derfor må man ikke låse seg til en løsning før man absolutt må, etter p ha samlet mest mulig informasjon lært av flest mulig erfaringer. Det betyr på ingen måte at man er ufeilbarlig, men det betyr at man reduserer risikoen og ofte også konsekvensene av endringer som kommer sent i prosjektet.
Hva er alternativet?
For IT-prosjekter med en tydelig tidsfrist er det uproblematisk å skape en ny «smidig prosjektorganisasjon» som har et tydelig oppdrag: Å levere best mulig innenfor tidsfristen og kostnadsrammen. Vi vet ikke hva det vil koste – men vi kan vite hva vi er villige til å betale. Vi vet heller ikke hva sluttresultatet faktisk blir, men dårlig prosjektstyring gir oss ikke bedre svar.
IT-prosjekter uten tidsfrist er egentlig ikke prosjekter; de er forskning, utvikling og forvaltning i parallell. Virksomheten bør derfor designes og rustes for å løse dette oppdraget.
Statens prosjektmodell er det siste som bør vurderes til formålet.
Jeg kjøpte PC for lånte penger og betalte den ned 32 år senere
