Det var med stor interesse vi leste Jørn Leonhardsen innlegg om produktutvikling i Digi. Spesielt godt resonnerer Leonhardsens lærende tilnærming og hans formulering om at lederne må peke ut retningen og legge til rette for utvikling i tverrfaglige, myndiggjorte team. For å gi litt mer kontekst til Leonhardsens innlegg har vi lyst å sette søkelys på lederrollen. Hva konkret gjør egentlig de lederne som lykkes med å legge til rette effektiv produktutvikling i teamene? Dette har vi mye erfaring med og vil gjerne dele innsikt.
Vi har intervjuet over 50 tverrfaglige og myndiggjorte team i mellomstore og store norske virksomheter. Fra dette finner vi tre tydelige «kjennetegn» på hvordan myndiggjorte team selv opplever god ledelse.
Gode ledere er opptatt av hva teamene oppnår, ikke hva de gjør
Gode ledere kommuniserer forretningskonteksten og rammebetingelser slik at teamet som sitter tettest på kunder og markedet, er i stand til å ta gode beslutninger selv: «Lederen forklarer forretningskonteksten for oss. Så setter vi sammen mål. Deretter finner teamet sammen ut hva vi skal gjøre. Det er ingen ledere som forteller oss det. Vi får, men må også ta ansvar».
I sitatet ser vi et team som føler på gjensidigheten og balansen mellom å få ansvar og være myndiggjort. De har en leder som er opptatt av hva teamet jobber mot og i liten grad hvordan de løser oppgavene. Lederen definerer målet og handlingsrommet for teamet, slik at teamet forstår hvilke «problemer» de kan løse for kundene, som samtidig vil skape verdi for virksomheten. Da kan lederen la teamet finne ut hvordan oppgavene best kan løses, samtidig som lederens tillit bidrar til både eierskap og ansvarlighet hos teamet.
Få selskaper lykkes med KI: – Vi ser nå tydeligere et skille
Gode ledere stiller flere spørsmål enn de selv har svar
Ledere som spør og lytter, er et gjentagende trekk teamene trekker frem som god ledelse. Etter en demo ble et team spurt hva som var neste skritt for webapplikasjonen de hadde ansvar for. Teamet foreslo at de burde bygge en mobilapp. Lederen spurte da; «Hvilken data og innsikt har vi som støtter den anbefalingen?». En mobilapp er et intetsigende svar på alt og ingenting. Men i stedet for å blande sin mening inn i diskusjonen, demonstrerer lederen at data og innsikt trumfer meninger. Det er ikke så nøye hva lederen mener, hvis det finnes data og innsikt som sannsynliggjør noe annet.
Videre skyver lederen ansvaret og implisitt beslutningen tilbake igjen til teamet. Det er tydelig hva som er forventet: store beslutninger skal baseres på innsikt og data, og det er teamets ansvar å skaffe dette. Og lurer du på hva som ble beslutningen? Det ble aldri bygd en mobilapp. Ikke fordi lederen sa det, men fordi teamets innsikt pekte dem mot noe helt annet.
Gode ledere er tett på i hverdagen, ikke bare ved store anledninger
«Hverdagsledelse» betyr aller mest for teamets opplevde støtte og backing. Et illustrerende sitat peker tilbake på en situasjon mange kjenner seg igjen i fra fjoråret – pandemien og hjemmekontoret: «Lederen ønsket alle på teamet «God morgen» hver morgen. Det skapte en daglig trygghet til å kunne ta opp ting. Det er viktigere enn hvilken som helst teambyggingsøvelse.»
Sitatet illustrerer godt hvordan «den daglige ledelsen» oppleves som trygg og tilstedeværende. Lederen er der for teamet og viser dette daglig gjennom ord og handling. Og teamet opplever lederens små aktiviteter som tillitsfulle og relasjonsbyggende. Lederen «speiler» teamets arbeidsform – sten på sten, litt etter litt. Det er summen av arbeidet som skaper større endringer. Lederen er til stede, men ikke påtrengende, slik at terskelen for å ta kontakt blir så lav som mulig.
Selvstyrte team trenger ledere
Vi heier på og støtter Leonhardsens lærende tilnærming. Våre funn underbygger hans poeng om at lederne må sette retning og supportere teamene. Vi vil gå så langt som å si at det er en forutsetning for å lykkes med produktorganisering. Selvbestemmelse gjør ikke lederens jobb overflødig. Snarere tvert imot. For gode ledere setter retning, mobiliserer og skaper handlingsrom for teamene. Samtidig jobber lederne med å skape ansvarlighet og eierskap hos teamene, både gjennom å stille krav og ved å være til stede når teamene trenger det.
MDG: Ber regjeringen trykke på alarmknappen for å hindre sabotasje
