Debatten om digitalisering av det offentlige Norge har havnet i et prosess-blindspor. Debatten om utredningsinstruksen er et godt eksempel på det. Vi forsøker å finne prosessen som gjør oss smidige og dyktige til å innovere. Fokuset på prosess gjør imidlertid at vi mister fokuset på de brikkene som gjør at vi lykkes med innovasjonen.
Som Jeff Bezos sa det i et brev til egne aksjonærer i 2016:
— Gode prosesser hjelper deg å hjelpe kundene. Men om du ikke er forsiktig, kan prosessen bli selve tingen, spesielt i store virksomheter. Du slutter å se på resultatet og ser bare på om du gjør prosessen riktig.
Å fokusere på prosess betyr i stor grad å finne ut hvordan vi lykkes med ett og ett initiativ. Fokuset er delvis forståelig, for det er mye enklere å se at vi endrer prosesser enn å se at kulturen endres.
Det gir en falsk trygghet til ledelsen. Derfor har vi fått «fake agile», selv hos de som virkelig ønsker å bli smidigere. De implementerer prosessene SAFe, scrum, standups og retrospektiver – og klapper seg selv på ryggen og kaller seg for smidige.
Mye vi ikke snakker om
Innovasjon kan defineres som nye ideer som implementeres og gir verdi – for bruker, organisasjon eller samfunn. I Norge har vi flere prosesser, verktøy og veiledere som er ment å hjelpe til.
Det er en stor elefant i dette rommet:
De blå boksene virker intuitive, fordi de tar oss logisk, lineært og tilsynelatende forutsigbart gjennom innovasjonsprosessen, men det er ikke det som gjør at vi lykkes med å innovere kontinuerlig i offentlig sektor.
Hvis vi ikke skal fokusere på prosessene, hva skal vi da fokusere på?
Elefanten: Transformative endringer
Noen av de mest fundamentale nøklene for å lykkes med IT-utviklingen ligger i psykologisk trygghet, tight-loose-tight-ledelse, infrastruktur for å levere kode raskt og innsiktsdrevet strategi som gir myndiggjorte team riktige problemer å løse.
Et effektivt og motivert team vil kunne levere mange ganger bedre og raskere enn et som har hender og føtter bundet av en konseptvalgutredning.
Mye er forvaltningsorganenes ansvar. Men når fokuset fra politisk hold i stedet er på prosesser, gir det retningsgivende drypp nedover det politiske hierarkiet. Det gjør at hele statsapparatet blir blindet av troen på at prosesser er det som gjør at vi lykkes.
Effektivitet er ikke noe IT kan levere
Ett problem å ta tak i, er at offentlig forvaltning til tider viser et urovekkende stort skille mellom fag og IT.
Et nylig eksempel på holdningene fra politisk hold er utspillet til Erling Lae Solberg (H), hvor han synes å mene at Oslo blir mer innovativt gjennom å styrke innkjøpskompetansen. Det gir oss et urovekkende gløtt inn i digitaliseringsforståelsen til nåværende politiske ledelse.
Det er forbløffende hvor mange ganger det må sies: IT og fag er én og samme ting. Det er egenskapene i digitale teknologier som løser forvaltningsmessige problemer, og det er et samspill – ikke en leveranse fra IT til fagsiden.
Forvaltningen er vannfallsbasert
I offentlig sektor er politisk nivå en del av innovasjonsøkosystemet. Det er politikere som leverer på brukerbehov med politiske løsninger som så implementeres av forvaltningen. Da får vi dette bildet:
Dette blir som regel en ren overlevering og vannfallstilnærming, og kompleksiteten som bygges inn fra politisk hold, må ofte ivaretas av dyrere og mer komplekse IT-løsninger.
Modellen har fungert tålelig greit i en tid hvor saker behandles av mennesker og en skjønnsavgjørelse ikke tar nevneverdig lengre tid enn en svart-hvitt og regelbasert avgjørelse. Å basere oss på overleveringer og konseptutredninger føles riktig, men er ineffektivt.
Dersom vi virkelig skal effektivisere offentlig sektor, må vi bryte med overleverings-mentaliteten.
Pandemien trekkes ofte frem som et eksempel på hvor raskt vi kan utvikle nye løsninger når vi virkelig trenger det. Da jobbet politisk nivå i stor grad tverrfaglig sammen med fag og IT. Målet var tydelig, og det var ikke tid til å kjøre store konseptutredninger.
Politisk nivå, fagsiden og IT samarbeidet for å finne løsninger som både ivaretok politiske hensyn og effektiv implementering.
Vi trenger nye modeller
Potensialet er imidlertid enormt, selv uten store endringer. Catherine Janson sa i en nylig podkast at da hun kom inn som IT-direktør i politiet, fikk hun ikke engang snakke med departementet uten å ha med seg en «voksen». Det er et tegn på mye, men det er ikke et tegn på den tverrfagligheten vi trenger i statsforvaltningen for å få mest ut av skattepengene.
For virkelig å effektivisere offentlig sektor, må vi se på helt nye forvaltningsmodeller, ikke en politisk dilting etter teknologitrender. Vi trenger en brøytebil som knytter politikk, fag og teknologi sammen, som setter krav til kompetanseheving, gir retning for metodisk tilnærming og gjør jussen smidigere.
Som et helt konkret forslag hadde det vært forfriskende om digitaliseringsministeren ba alle statlige forvaltningsorgan om å rapportere på totalt antall produksjonssettinger per uke, og etter hvert alle Dora-metrikkene. Det hadde virkelig vært transformativt for offentlig sektors evne til å innovere!
