Den enkleste forrretningsmodellen er å selge bedriftens produkter over Internett, altså å flytte den fysiske handelsformen over til en ny kanal. Bedriften når på denne måten et større marked, og kunden får det enklere. Resultatet kan bli større lønnsomhet for bedriften.
De som har vært mest vellykkede på dette området er bedrifter som fra før av har hatt en forretningsmodell hvor kunden har vært vant til ikke fysisk å oppsøke tilbyderen, nemlig postordresalg, (Ellos) Det er jo slik bedrifter samhandler med andre bedrifter. Det er derfor denne forretningsmodellen er så besnærende for B2B-markedet.
Bedrifter som selger sine produkter over fysiske kanaler, er mer tvilende til denne forretningsmodellen: Produkter solgt over Internett selges jo med 20 - 30 prosent lavere pris enn i den fysiske kanalen; dèt er grunnen til at etablerte aktører nøler med å bruke Internett som markedskanal (Akers Mic). Det vil kunne undergrave den totale lønnsomheten.
Men helt nye aktører har mye lettere for å etablere seg som rene nettbutikker i konkurranse med de etablerte aktørene (yaTack). Slike aktørers største problem kan være at de undervurderer at varene også skal fraktes ut til kundene. Det er ingen tilfeldighet at www.amazon.com ligger Seattle: I Seattle ligger USAs "svar" på Forlagssentralen; USAs største lager og distributør av bøker.
Men disse forretningsmodellene er tradisjonelle. En annen forretningsmodell kan jo være at bedriftene "selger" varene gratis til kundene. Kundene betaler ikke noe som helst for produktene. Likevel tjener bedriften penger, ja, mer penger enn hvis de ble solgt på den gamle måten. Vanvittig idè? Kanskje ikke? Noen gang hørt om reklamefinansiert fjernsyn?
En annen forretningsmodell er å legge ut produktene til salgs på auksjon, og selges til høystbydende der og da (www.priceline.com). Eller det motsatte: produktene legges ut til salgs, men selges kun hvis tilbyder får tilslag som overstiger en viss pris (QXL.com).
Tenk deg dette eksemplet: Et konsulentfirma fallbyr ledige konsulenttimer for salg til hvilken som helst pris der og da: det overordnede er å få opp faktureringsgrad og beleggsprosent; enhver ekstra time solgt har effekt på bunnlinjen. På den annen side tilbys "avanserte" tjenester til salgs til (minimum) en viss høy pris. Her betyr ikke faktureringsgrad så mye, som lønnsomhet i hver solgt time. Resultatet er at konsulentbedriften får større omsetning og lønnsomhet - men samtidig en vesentlig større spredning på timepris og lønnsomhet per hode.
Steen & Strøm har fine lokaler i sentrum av Oslo. Det er flere år siden at Steen & Strøm fant ut at de ikke kunne tjene penger på driften av de ulike forretningene i sine lokaler. De valgte derfor å flytte sin strategiske kjerne over til utleie av (sentralt beliggende) lokaler som andre, ulike forretninger (sportsutstyr, bokhandel, parfymerei etc) kunne leie og drive sin forretning fra. Dette kalles på Internett-spåket en portal (www.gulesider.no/shopping).
Forretningsmodellen "portal" er nå blitt den mest populære i Internett-verdenen. Men mange overser at en bare tjener penger på en portal hvis den har stor trafikk, eller spesialisert innhold. De fleste bedriftsportaler er verken det ene eller det andre. En ser derfor en tendens til at bedrifter enten blir representert på andres portaler, eller utvikler egne spesialiserte portaler som skreddersyr innhold og produkter til det enkelte kundesegment eller den enkelte kunde.
En slik portal tjener penger ved å bygge opp sterkere lojalitet, og ved å flytte inntjeningen fra produktet til rådgivning omkring produktet. For en som skal plassere penger i aksjer er det ikke viktig at en selv kan få utført selve aksjehandelen over Internett. Det viktige er å få råd - om ulike aksjeprodukter, og - ikke minst - hva aksjemegleren kan gi av råd til den enkelte kunde basert på kjennskap til den enkeltes økonomiske bakgrunn og vilje/evne til risikoeksponering. Det er ikke for meget å si at utviklingen går i retning av slike personaliserte portaler - fra minibank til MinBank-portal.
Den enkleste form for forretningsmodell på Internett er å føre selger og kjøper sammen og å forenkle selve handelen. Det kalles strategisk megling (Bilguiden). Men det åpner opp for at nye aktører kan komme inn og overta deler av samhandlingsprosessen mellom en kjøper og en selger. Det kan være en fordel for alle parter, og det kan føre til at nye inntektsstrømmer oppstår.
Det typiske er at en slik strategisk megler alltid har to kunder, og kan tjene penger på begge. Men igjen er dette en forretningsmodell hentet fra den fysiske verden: et hodejegerfirma kan på den ene side ha et firma som kunde og få i oppdrag å finne egnet kandidat til en spesiell jobb; på den annen side kan de ha den enkelte person som kunde og finne egnet jobb for vedkommende (Stepstone.com). Disse rollene blandes ikke sammen av seriøse firmaer i dag.
Poenget er at forretningsmodellen ved hjelp av Internett både kan utvides til å gjelde alle typer formidlingsfunksjoner, og at mulighets-rommet blir så mye større fordi man lettere kan få vite mer om både bedrifter og personer.
Hvilken forretningsmodell er den "riktige"? Ingen av dem - eller alle (og det finnes mange flere). Hva som er riktig for den enkelte bransje eller bedrift er avhengig av konkurranse-situasjonen nå og i fremtiden. Det er også slik at flere forretningsmodeller kan virke innenfor samme bedrift, eller at bedriften aktivt beveger seg fra den ene til den andre forretnings-modellen.
Amazon har for eksempel i løpet av sin tid hatt tre ulike forretningsmodeller på Internett. Alle tre er beskrevet her. Leseren får selv finne ut hvilke de er.
***
P.S.
(Forretningsmodellene vil bli nærmere utdypet på et seminar på Aker Brygge og som holdes i regi av Den Polytekniske Forening 9. mai. Henvisningene til web-sider fungerer kun som eksempler på referanser, red.anm.).
D.S.
