To utmerkede bøker skildrer på hver sin måte hva som skjedde i kulissene i dette dramaet. Peter Burrows (”Backfire”) og George Anders (”Perfect enough”) – se nedenfor - forteller samme historie, men de vektlegger forskjellige elementer. Burrows fokuserer på HPs leder Carly Fiorina og hennes bakgrunn, mens Anders fokuserer på Walter Hewlett – sønn av en av grunnleggerne og leder av motstanden mot oppkjøpet - og de strategiske intensjonene bak funsjonen. På den måten utfyller bøkene hverandre og gir et bredt og sammensatt bilde.
Her er historien i korte trekk:
Hewlett-Packard (HP) startet opp i en garasje i 1938 som produsent av tekniske instrumenter. I 40 år opplevde HP en jevn og god vekst som ”oppfinner”-fabrikk av avanserte, tekniske instrumenter. I løpet av denne tiden ble de et ikon for Silicon Valley-modellen på mer enn en måte. De skapte en bedriftskultur – den såkalte HP Way – som vakte beundring, basert som den var på sitt likhetsideal, og sin omsorg for de ansatte.
HPs ledelsesfilosofi ”management by walking around” og de to ledernes Bill Hewlett og Dave Packards uhøytidelige stil, deres evne til å ta i et tak på ”gulvet” sammen med arbeiderne, ble et forbilde for mange andre bedrifter.
I begynnelsen av 70-årene lanserte HP sitt første produkt basert på elektronikk. Lommekalkulatoren ble en stor suksess. Det innebar også samtidig det første bruddet med den tradisjonelle forretningsmodellen: Tekniske instrumenter var solgt med høye marginer til bedriftskunder før de ble produsert; lommekalkulatorene var til forbrukermarkedet og hadde langt mindre marginer, og mye større usikkerhet om de ble solgt eller ikke.
Det neste steget var å utvikle og produsere skrivere. Det ble HPs største suksess, ikke minst takket være lederen av skriverdivisjonen Dick Hackborn – som senere skulle spille en sentral rolle under fusjonsforhandlingene som styremedlem i HP.
HP oppfant laserskriveren, og endret fullstendig funksjonaliten i de tradisjonelle dataskriverne. Resultatet var at HP fortsatte sin to-sifrede vekst og lønnsomhet. Ved inngangen til 80-årene var derfor himmelen skyfri for HP.
Så kom endringen. HP kastet seg over datamaskinmarkedet med samme energi og tilnærming som en ingeniørbedrift. Det var innovasjon og nyoppfinnelser som skulle legges til grunn for produktutvikling HPs første PC-er hadde ”touch-on” skjerm. Innovativt, men lite praktisk da det etterlot mange fete fingeravtrykk på skjermen. Samme grad av innovasjonsevne så en i produksjonen av UNIX-servere og egenproduserte RISC-prosessorer.
Men HP ble snart anerkjent som en innovatør i IT-markedet på samme måte som de hadde blitt det i de andre markedene. I begynnelsen av 90-årene ble HP utropt til årets IT-bedrift og dens leder Lew Platt (som hadde overtatt i 1992 da Bill Hewlett og senere Dave Packard hadde trukket seg tilbake pga. alder), ble kåret til årets IT-leder i 1994.
Men da begynte nedgangen. Konkurransen innen PC-markedet ble stadig tøffere. HP misset også helt på Internett-markedet og overlot til konkurrenten Sun å bli markedsleder av Unix-servere som motoren i den voldsomme Internett-utviklingen som skjedde etter 1995. Og langsomt begynte også Windows NT å redusere UNIX og HPs markedsposisjon for servere til bedriftsmarkedet. Satsingen på Internett gjennom nyvinningen e-speak ga heller ikke resultater.
I 1998 ble McKinsey engasjert til å foreta en gjennomgang av HP og dens fremtidsmulighteter. Konklusjonen var at den 2-sifrede veksten som HP hele tiden hadde hatt siden starten, og som var basert på kontinuerlig innovasjon og produktutvikling, ikke ville kunne fortsette. Divisjonen for tekniske instrumenter gikk OK, skriverdivisjonen gikk så det suste (ikke minst takket være periferiprodukter som blekkpatroner), mens datavirksomheten gikk med store tap. Det var skriverne som subsiderte de store underskuddene som datavirksomheten genererte.
McKinsey anbefalte en opplitting av de tre enhetene for å synliggjøre verdiene. To år senere ble McKinsey engasjert på ny, denne gangen av Carly Fiorina, og kom til stikk motsatt konklusjon, hvilket fikk mange til å spørre hvor faglig uavhengig de egentlig var.
Det var bare tekniske instrumenter som ble skilt ut. Underlig nok fikk den ikke med seg merkevarenavnet HP, men ble hetende Agilent Technologies, et firma som den dag i dag går helt utmerket. Men – sjelen i HP var delvis blitt borte i og med utskillelsen av kjerneområdet.
Det resterende HP måtte fornyes. Inn kom Carly Fiorina som erstatter til Lew Platt. Carly – opprinnelig utdannet i middelalderhistorie – hadde gjort karriere som fremragende selger i telesektoren, sist i Lucent. Her hadde hun gjort det så bra at hun i 1998 var blitt utropt til årets forretningskvinne i USA. Det ingen visste var at Lucent var en typisk ”dotcom”-boble som sprakk så det suste i det Carly forlot bedriften til fordel for det mer gammelmodige HP.
Stjerneselgeren som hadde gjort karriere i et dotcom-selskap, skulle nå omdanne et av USAs ikoner. Hennes første år i HP var ingen stor suksess. Hun innførte sterk sentralisering, samtidig som hun lot produktavdelingene og selgersiden få resultatansvar, men på en måte som gjorde at produktavdelingene ikke hadde kontroll over inntektene, og hvor salgsiden kunne kutte prisen for å oppnå salg.
Ulønnsomheten ved de enkelte produkter økte med andre ord.
Hun var også like uheldig med en av sine uttalelser som Lou Gerstner hadde vært med kommentaren ”Det siste dette firmaet trenger er en visjon!”. Carlys kommentar var til aksjemarkedet med løfte om at HP skulle vokse mellom 12 og 15 prosent hvert år. Det var et løfte hun måte bite i seg, og svekket hennes tiltro hos investorene.
Veien fremover for HP var å vokse ved oppkjøp, mente styret i HP - drevet frem av Carly Fiorina. Først var PwC på kjøpslisten. Heldigvis trakk HP seg fra kjøpet på grunn av prisen. Hele PwC ble senere solgt til IBM for en brøkdel av den prisen som HP tilbød på deler av PwC.
Andre oppkjøpsmuligheter ble vurdert (bl.a. Apple og Xerox), men det endte med Compaq. Til styrets samlede anbefaling. Til tross for at både Compaq (med oppkjøpet av DEC), og HP (med oppkjøpet av Apollo) ikke hadde spesielt gode erfaringer med fusjoner.
Eller var styret egentlig samlet? Det var nå dramaet begynte. Ett av styremedlemmene – William Hewlett, sønn til grunnleggeren Bill Hewlett, og som satt i styret fordi han forvaltet et veldedighetsfond som var avhengig av inntektene fra HPs virksomhet, protesterte. Problemet var bare at ingen la merke til det. Han ble rett og slett oversett.
Da fusjonen skulle selges til aksje-eierne, kom ”opprøret” i gang for alvor. William Hewlett sa han og de aksjene han forvaltet ikke ville stemme for et slikt oppkjøp. Dette ga et støkk i aksjemarkedet og satte i gang tidenes største kampanje fra HP og William Hewletts side på å sikre seg seieren på generalforsamlingen.
Vi snakker ikke her om noen liten fight. Kostnadene tilsammen fra begge sider var det dobbelte av den hitill dyreste valgkamp i USA (mellom Carter og Ford), og resultatet ble like jevnt og nervepirrende som opptellingen av stemmene i presidentvalget mellom Bush og Gore året før.
Carly Fiorina og HP vant. Willam Hewlett gikk imidlertid videre og brakte saken inn for domstolene med anklager om kjøp av stemmer, og at Carly Fiorina hadde tilbakeholdt vesentlig informasjon for aksjeeierene om risikoen ved oppkjøpet. William Hewlett tapte imidlertid på alle punkter, og fusjonen var et faktum.
Kjernen i striden er de mange agendaer og de motstridende interesser.
William Hewlett måtte avveie mellom den effekt fusjonen ville ha på avkastningen til det veldedighetsfond han var satt til å forvalte, mot HPs langsiktige interesser. Det var helt klart at fondet ville bli sterkt skadelidende i det minste på kort sikt, men mest sannsynlig også totalt sett, ved en fusjon. Hvor skulle lojaliteten hos styremedlemmet William Hewlett ligge – hos det firmaet han satt i styret for, eller hos det fondet han skulle forvalte?
Et annet element var nostalgien En fusjon vil si det samme som å selge HPs sjel. HP ville ikke lenger være en ”oppfinner-fabrikk” som produserte og solgte egne produkter, men en strømlinjeformet salgsorganisasjon som solgte i stadig større utstrekning andres produkter, og som fokuserte på markedsandeler og ikke lønnsomhet.
William Hewlett vegret seg i det lengste for å argumentere mot fusjonen av strategiske grunner. Til slutt gjorde han det, med bistand fra et konsulentselskap. Argumentene var slett ikke dumme, og blir delt av mange. Men typisk nok kom motreaksjonen i form av makt-argumenter: Hva i alle verden vet musikeren William Hewlett, som aldri har gjort et skikkelig arbeidsslag i hele sitt liv, men bare levd på pappas penger, om strategi? Harseleringen på dette punktet fikk til tider olympiske dimensjoner.
Carly Fiorinas motiver og avveininger er enklere å forstå. HP måtte fornyes. ”Fornyelse” betød i hennes vokabular – ”hvordan få aksjekursen til å stige?” I det oppdrag hun ga konsulentfirmaet McKinsey ba hun dem se etter mulige oppkjøp som – som det het i klartekst – kunne påvirke aksjekursen mest mulig.
De fant Compaq, og hevdet det var den komplette match, fordi HP og Compaq var komplementære, særlig på serversiden, hvor Compaq hadde sin styrke på Windows NT-servere. Gene Hackborn var den i styret som var mest enig med Carly om at HP måtte gå fra sine proprietære systemer, og tilpasse seg markedsstandardene, det vil si gå fra UNIX og over til Windows NT. Med andre ord å bli en salgsorganisasjon basert på andres spilleregler og produkter.
McKinsey-konsulentene pekte på at dette ville gi enorme kostnadsmessige besparelser, økt markedsposisjon, og at det kursfallet (som alltid vil komme etter at en fusjon blir innledet) vil begrense seg til 4,9 prosent. I ettertid viste det seg at de tok feil på alle punkter, særlig når det gjaldt kursfallet, selv om det også skyldes andre forhold.
Men Carly ga også andre føringer til styrets diskusjon. Hun fremholdt at IT-bransjen var i en konsolideringsfase, og at HPs valg var å kjøpe eller bli kjøpt. For å ha en sterk posisjon måtte også HP bli markedsleder eller i det minste nr. 2 i hvert av sine forretningsområder.
Begge forutsetningene er høyst diskutable. Det var ingen tegn til en større konsolidering i IT-bransjen, og uansett vet en at nisjebedrifter har større livskraft og driv enn mastodont-bedrifter. Å jage markedsandeler på bekostning av lønnsomhet, vil nesten aldri lønne seg.
Her er vi ved stridens kjerne: Økt markedsvekst ville gi høyere aksjekurs som i sin tur ville gi utslag på Carlys (og andres) bonus og opsjonsutbetalinger. Lønnsomheten kom i andre rekke. Egeninteressen ble satt foran firmaets inntjening. ”Dotcom”- tenkningen ble innført i en bedrift som opprinnelig var bygget på helt andre verdier.
Hvordan vil det gå med HP? Det vil vi se i mai måned i år. Da utløper bindingstiden for innløsning av opsjoner for mange av HPs toppledere.
Da vil vi også få se om den kjente Harvard-professor David Yoffie får rett: ”Den historiske styrke hos HP ligger i ingeniørvirksomheten. Carly har forsøkt å vokse på den letteste måten, ved oppkjøp og ved å omgjøre HP til en salgsorganisasjon uten spesiell innovativ styrke på noe område” .
Bøkene er absolutt å anbefale, men kjøp – og les – begge bøkene for å få det totale bildet.
(George Anders: Pefect Enough, Carly Fiorina and theRreinvention of Hewlett-Packard, Portfolio, 2003; Peter Burrows: Back-Fire – Carly Fiorinas`s High-Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard, Wiley, 2003).
Les også:
- [21.02.2005] Fusjon lite egnet som strategisk middel
- [18.10.2004] En studie i feilslått strategi
- [19.08.2002] Hvordan skrive en god bedriftshistorie?
- [14.08.2002] WorldCom-skandalen og moderne strategi-prinsipper
- [10.06.2002] Når musa er mektigere enn pennen
