Jeg har i flere år vært strategisk rådgiver for et rengjøringsfirma. Det begynte med å utvikle forretningsstrategien. Det innebar segmentering av markedene, utvikling av nye produkter og inntreden i nye forretningsområder. Deretter så vi hvordan IT kunne brukes strategisk. Det innebar implementering av et stort ressursforvaltningssystem (ERP). Så fortsatte vi med å se hvordan Internett påvirket konkurransearenaen. Da sa administrerende direktør stopp: "Vi kan jo ikke gjøre rent med Internett!"
De fleste bedrifter selger fysiske produkter. De kalles "brick-and-mortar"-bedrifter (murstein og mørtel). Her er historien om rengjøringsselskapet som supplerte kosten og bøtta med Internett, og dermed ble en "click-and-mortar"-bedrift.
Rengjøringsselskapet som et "brick-and-mortar"-selskap har disse karaktertrekk:
Et usynlig produkt til en usynlig kunde. Rengjøring er et usynlig produkt. Det synliggjøres bare når det ikke er utført. Rengjøringsselskapet er derfor alltid i en negativ kunderelasjon. Ingen setter pris på tjenesten når den er utført, de bare klager når den ikke er utført. Og det er aldri den som betaler for rengjøringen, men bare den som bruker lokalene, som ser at det ikke er gjort rent.
Komplisert logistikk og kompetanseutvikling. Å levere en rengjøringstjeneste er en komplisert logistikk-oppgave med sammensetning og frakt av person, transport og maskiner. Og det skjer i sterkt trafikkerte byer med knappe tidsfrister. Personalsammensetningen er krevende: Rengjøringsbransjen består av en stor andel deltidsansatte med ulik type kompetanse. Leveransen er et komplisert puslespill.
Dynamisk arbeidskontrakt. Ingen leveranse er lik den andre. Prisen på rengjøring av et rom er ikke bare basert på antall kvadratmeter, men hva slags gulvbelegg det har, hvordan rommet er møblert, om det er blomster eller annen pynt i rommet. Prisen varierer derfor fra leveranse til leveranse. Men enda verre: Rommet kan bli ominnredet under kontraktstidens lengde: Møbler kan flyttes inn eller ut og så videre. En lønnsom kontrakt kan lett bli ulønnsom hvis en ikke passer på.
Som "click-and-mortar"-bedrift kan rengjøringsselskapet bruke Internett slik:
Synliggjøre produktet. I stedet for å vente med å klage på at det ikke er gjort rent - eller gjort godt nok rent - til fakturaen kommer eller kontrakten skal fornyes, kan kunden legge inn sine klager over nettet der og da. Da fanger man lettere opp bruksmønstrene hos kunden, kan forbedre kvaliteten på leveransen, og ikke minst henlede kundens oppmerksomhet på hvor opptatt firmaet er av å bruke miljøvennlige rengjøringsmidler - det viktigste kjøpskriteriet for rengjøringstjenester i dag.
Effektivisere leveransen. Ved hjelp av intranett og en bildebasert database er det lettere å sette sammen et team, og ved hjelp av et nettbasert kartsystem er det enklere å frakte dette teamet gjennom sterkt trafikkerte områder. Det vil også være lettere for kunden å sende inn over nettet bilder eller kart av de rommene hvor det skal gjøres rent, slik at rengjøringsselskapet enklere kan gi et lønnsomt tilbud. Slik informasjon kan også snus tilbake til nye tjenester til kunden. Sykehus vil gjerne ha fakturaen splittet avdelingsvis. Det kan rengjøringsfirmaet gjøre dersom de har kartskisser med organisatorisk inndeling. Dermed tilbyr de en tilleggstjeneste - å avlaste sykehusadministrasjonen for krevende konteringsarbeid.
Øke lønnsomheten. Det er rengjøringsassistentene som ser om arbeidsforholdene er forandret fra dag til dag, om rommet har fått en annen innredning og så videre. Rengjøringsassistenter har i dag en plikt til å "registrere" at de har vært på stedet. Det gjør det ved ulike typer ganske enkle datafangstteknikker. Dette er ment som en kontrollfunksjon. Hvorfor ikke snu det om til noe positivt? La rengjøringsassistenter melde fra der og da om endringer som har betydning for arbeidskontrakten. Hvordan? Ved innebygd mobilkommunikasjon i uniformene - slik sykepleiere har det ved enkelte sykehus i Sverige i dag - med direkte oppdatering i nettbaserte databaser.
- Nå skjønner jeg hva du mener, utbryter administrerende direktør. - Det du sier er at Internett vil flytte selve 'konkurransearenaen' til grensesnittet til kunden. Internett gir helt andre muligheter til å involvere kundene i utviklingen av produktene våre. I tillegg sier du at Internett vil kunne omdanne våre rengjøringsassistenter til 'selgere' som formidler informasjon om hva som skjer hos kunden 'online'. Det innebærer at vi raskere kan foreta korreksjoner i våre arbeidskontrakter, og enklere å spre våre erfaring internt.
- Dette gir meg en annen idé, for å sette dette inn i en større sammenheng: Rengjøring er en såkalt periferitjeneste. Det finnes mange slike periferitjenester: kantinetjeneste, vaktmester- og sikkerhetstjenester, og IT-drift er slike periferitjenester. Rengjøring utgjør bare 20% av dette markedet. Hva om vi søker å gå inn på nye markeder, altså tilby kantine-tjenester og IT-drift. Dette kan vi kanskje ikke gjøre på egen kjøl. Men hvis vi er først med å utvikle slike Internett-løsninger som du her skisserer, kan vi flytte vår strategiske kjerne fra 'være flink til å gjøre rent' til ' være flinkest til å forstå bedrifters behov for periferitjenester', og å utnytte vår kundekontakt til å bli en attraktiv kanal - var det 'portal' du sa det het - for formidling av andre periferileverandørers tjenester!
Denne typiske "brick-and-mortar"-bedriften så derfor ikke bare hvordan Internett kunne forbedre eksisterende arbeidsprosesser. Ved å bli "click-and-mortar" så de også hvordan helt andre samarbeidsrelasjoner kunne oppstå, og hvordan ny konkurransemakt kunne skapes.
Arild Haraldsen
(PS: Dette er ikke et norsk rengjøringsselskap. Oppdraget er heller ikke utført i Norge. Prosessen er selvsagt meget forenklet i forhold til hva som faktisk skjedde. Og det var til dels helt andre ideer og temaer som ble diskutert. Men essensen er der).
