Fusjon lite egnet som strategisk middel

Carly Fiorinas avgang fra HP setter søkelyset på fusjoners verdi som strategisk virkemiddel.

Del

Eirik Rossen

21. feb. 2005 - 11:42

Denne kommentaren gir uttrykk for skribentens meninger.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)

Carly Fiorinas avgang fra Hewlett-Packard setter søkelyset på hvilken verdi fusjoner egentlig har som strategisk virkemiddel.

Nå er det ikke slik at styret i HP ga Fiorina sparken fordi de var uenig i oppkjøpet av Compaq for tre år siden. For det var et oppkjøp de selv bærer ansvaret for sammen med sin konsernsjef. Tvert om sier styret i sin begrunnelse at de er lite tilfreds med hennes måte å gjennomføre integrasjonen. Indirekte kritiserer de hennes lederstil ved ikke å ha delegert mer makt til de operative enhetene.

Men det sentrale spørsmålet som ikke minst en ny sjef for HP må finne et svar på er dette: Var oppkjøpet av Compaq noen god idé i det hele tatt? I mellomtiden kan vi andre stille det mer grunnleggende spørsmålet om oppkjøp/fusjoner er velegnet som virkemiddel til å nå strategiske mål.

Det er gjort mange studier av effekten av oppkjøp. De sier stort sett det samme: De fleste lykkes når det oppfyller følgende kriterier:

Fusjonen gir eierne økt avkastning på sine aksjer
Fusjonen gir bedriften interne synergieffekter
Fusjonen gir markedet/kundene en merverdi

Fusjonen HP/Compaq nådde ingen av disse målene.

Børsverdien av HP/Compaq er i dag vesentlig lavere enn børsverdien for HP alene før fusjonen. Det skyldes ikke markedet og konjunkturene. Alle andre IT-selskaper som det er naturlig å sammenligne HP/Compaq med, har i dag høyere børsverdi enn for tre år siden. Carly Fiorina har også bommet på nesten samtlige resultatvarsler siden oppkjøpet. Det har derfor fra konsernledelsens side hele tiden vært en større optimisme til stede enn det har vært et faktisk grunnlag for.

Fusjonen har gitt minimale synergieffekter internt. HP/Compaq er i dag – som for tre år siden – i hovedsak en leverandør av skrivere. Men en meget god sådan, med en overlegen markedsposisjon og lønnsomhet. Skriverdivisjonen utgjør i dag 30 prosent av HPs totale omsetning og 70 prosent av deres dekningsbidrag.

De andre satsingsområdene – servere, tjenester, PC, lagringsenheter og forbrukerelektronikk – gir minimal avkastning. Det hadde vært bedre for eierne å plassere pengene i banken enn å selge IT-utstyr og -tjenester. HP er ikke markedsleder på langt nær på noen av disse områdene – noe som var et uttrykt mål med fusjon.

Men det som er det viktigste er at HP sloss med ulike konkurrenter i hvert av disse områdene: Med IBM og Dell innen servermarkedet, med Dell innenfor PC-området, med EMC innenfor lagringsteknologi, og med Sony innenfor forbrukerelektronikk. De strategiske og operative utfordringene spriker derfor i alle retninger og må åpenbart ta bort mye energi i organisasjonen.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse

Her får norske bedrifter solid drahjelp ut i nye markeder

Fusjonen skulle gi markedet en merverdi ved å levere «totale entreprise», systemintegrasjon, eller hva det nå heter. Altså noe mer enn summen av de enkelte produktene. Målet var å kunne konkurrere med IBM som – gjennom en omfattende snuoperasjon i 1990-årene – er blitt ledende på totallveranser. HP er ikke i nærheten av å kunne levere det samme. HP har heller neppe den ledelseskompetanse som IBM har til å kunne oppnå å bli en ledende systemintegrator.

Det Fiorina har oppnådd er en sterkere PC-divisjon ved at HP og Compaq-produktene er slått sammen. (Det har jo blant et salgskontor som det norske nytt godt av.) Men HP ligger fremdeles langt etter Dell i markedsandeler, og tjener knapt penger på PC-salget. I tillegg har hun redusert kostnader i stor stil som følge av en meget effektiv integrasjon. Men en bedrift lever ikke av å redusere driftskostnader, hvis en ikke samtidig kan bruke de reduserte kostnadene til investering i fremtidig utvikling.

Hva som vil skje videre med HP, vet ingen akkurat nå. Men alle snakker om en oppsplitting av selskapet i flere enheter – i det minste ved å skille ut IT-enheten og eventuelt eget selskap for forbrukerelektronikk (som er et lite, men viktig område i utvikling i HP). Det som kan holde styret fra å gjøre noe slikt, er at en da eventuelt må innrømme at regnskapsføringen har vært litt kreativ: Sannsynligvis er lønnsomheten for skriverenheten større enn det som fremgår av regnskapstallene, slik at skriverenheten faktisk har subsidiert de andre områdene. (En slik form for skjult subsidiering er faktisk ett av de hyppigst forekommende effektene i mange fusjoner.)

La oss se på dette i et mer strategisk perspektiv. Det finnes generelt sett tre virkemidler for å gjennomføre en strategi:

ved tradisjonell konkurranse mot kjente aktører i et kjent marked
ved å inngå allianser med andre partnere – enten underleverandører eller leverandører av komplementære produkter
ved å kjøpe opp og integrere andre selskaper, altså fusjonere

Ingen av disse virkemidlene utelukker hverandre, men det er en stigende tendens til at en ser med skepsis på oppkjøp/fusjoner av tre grunner:

Som regel prises oppkjøpet for høyt. Prisen er basert på forventet fremtidig inntjening og synergieffekter. Dette blir nesten alltid overdrevet av en ledelse som ivrer for oppkjøpet, ofte fordi det rett og slett er gjevere å lede et større selskap enn et mindre.
Integrasjonsprosessen undervurderes systematisk. Det tar lenger tid og skaper mer uro å integrere forretningsprosesser, IT-systemer, og – ikke minst – ulike kulturer, enn man forutsetter. På mange måter skjønner man ikke at mennesker skal jobbe sammen, og at det tar tid å overvinne skepsis, andre måter å gjøre ting på, og så videre.
Oppkjøp brukes til å kjøpe seg markedsandeler og/eller inntreden i nye markeder. Det er blitt en stadig større skepsis mot å kjøpe bedrifter som er utenfor kjernevirksomheten. Oppkjøp begrenses til små bedrifter for å forsterke egen konkurranseevne i etablert marked.

Samtidig er det også forskjellige måter å gjennomføre oppkjøp på:

Cisco har hatt suksess med sin oppkjøpsstrategi. De har kjøpt bedrifter med produkter, kompetanse og markedstilgang som de selv ikke hadde, men latt disse bedriftene leve mest mulig selvstendig. De får da mindre integrasjonsproblemer og noe lavere synergieffekter, men desto større verdi for aksjonærene og markedet.

Computer Associates har kjøpt bedrifter hovedsaklig for å redusere konkurransen. Produkter og markedstilgang er forsøkt beholdt, mens de ansatte er satt på porten. Det har gitt små integrasjonsproblemer, og ofte god avkastning for aksjonærene, men lite eller ingen verdi for markedet. Muligens forsøker Oracle på det samme i sitt oppkjøp av PeopleSoft.

En annen som har lykkes med sin oppkjøpsstrategi er Microsoft. De kjøper mindre selskaper som enten kan utfylle deres egen produktportefølje eller nøytralisere mulige fremtidige konkurrenter. Det har bidratt til økt verdi for aksjonærene og for markedet, og gitt minimale integrasjonsproblemer.

IBM har de siste 10–15 årene foretatt to store oppkjøp: Lotus i 1991 (som i sin tid var IT-historiens dyreste oppkjøp), og PricewaterhouseCoopers i 2002. Det første var begrunnet med å få tilgang til viktige produkter som IBM selv ikke hadde. Det andre var begrunnet med tilgang til kompetanse og marked. Oppkjøpet av Lotus tok det svært lang tid for IBM å svelge og å få verdi ut av. Men de lykkes. Oppkjøpet av PwC har hatt positiv effekt svært raskt. Men i det store og hele har IBMs oppkjøpsstrategi vært som Microsofts: Oppkjøp av mindre bedrifter som utfyller deres egen produktportefølje.

Det er to lærdommer – forhåpentligvis - å trekke av HP-eksemplet og de andre IT-bedriftene:

De store oppkjøps tid er forbi, fokus nå blir mindre oppkjøp til å forsterke egen konkurransekraft.
Oppkjøpene brukes til å forsterke egen produktportefølje og eksisterende markeds behov, ikke til å omskape firmaet til noe helt annet enn det er.

Det var dette som var Carly Fiorinas – og styret i HPs – store feil: De ville gjennomføre et større oppkjøp for å omskape HP til å bli en annen bedrift enn det den var. Derfor tapte de på alle 3 kriterier: Redusert aksjeverdi, liten synergieffekt og ingen merverdi for kundene.

Les også: