Strategi er i ferd med å endre seg fra å være en analytisk prosess, til å bli intuitiv handling. En ny bok gir gode eksempler på det fra IT-bransjen.
Strategifaget er dominert av analytisk tenkning. En god strategi forutsetter en god analyse, og at en er i stand til å trekke logiske og rasjonelle konklusjoner ut av denne analysen. Strategifaget inneholder også en rekke konsepter som gir anvisning på hva en skal analysere, og hvordan en skal gå frem for å trekke de riktige konklusjonene.
Det mest utbredte konseptet de siste 20 til 30 årene er Michael Porters konsept om de fem drivkreftene: leverandører, kunder, konkurrenter (markedet), nye aktører og ny teknologi.
Men i det virkelige liv utformes bedriftenes strategier ofte helt annerledes enn det som predikes i lærebøker og på høyskoler. Jeff Bezos, stifteren av nettbokhandelen Amazon.com, sier for eksempel i et intervju i siste nummer av Harvard Business Review, at han kun konsentrerer seg om én av Porters drivkrefter, nemlig kundene. Han fremhever at Amazons strategi hele tiden har vært fokusert på hva kundene trenger. Og i bokbransjen er dette enkelt: Rikt utvalg til lave priser og med rask levering. Slik var det i 1996, da Amazon ble etablert, slik er det i dag, og slik vil det alltid være, sier Bezos, uavhengig av endringer i noen av de andre drivkreftene til Porter.
Som jeg har skrevet om i flere tidligere artikler, har det kommet flere bøker som fremsetter alternative teorier for hvordan en skaper gode strategier. Michael Raynor fremholder for eksempel i sin bok «Det strategiske paradoks» at selv gode analyser ikke kan gi garanti mot at helt uventede tilfeldigheter dukker opp og ødelegger selv den beste strategi. Han har flere eksempler fra IT-bransjen om det, se min omtale av boken i artikkelen Hvorfor enkelte teknologisatsinger mislykkes.
Nå har det kommet en ny bok i samme lei, William Duggan om «strategisk intuisjon». Duggan er professor i «management» fra Columbia Business School, og har forsket spesielt på sammenhengen mellom rasjonalitet og intuisjon.
Duggan skiller mellom tre typer intuisjon. Den vi kjenner mest kaller han vanlig intuisjon, en ubeskrivelig følelse av noe. Den andre kaller han ekspert-intuisjonen: Den som får den gode fotballspilleren eller tennisfenomenet til å «se» nøyaktig i forkant hvor ballen til enhver tid vil være.
Den tredje formen for intuisjon kaller han « strategisk intuisjon ». Den er ingen følelse, men en klar tanke. Den kommer ikke plutselig, men er resultatet av en lang, ubevisst prosess. Den opptrer ikke i kjente situasjoner, men der helt nye muligheter oppstår. Den kan derfor også kalles for grunder-intuisjon. Han anvender dette konseptet på noen kjente IT-historier som av den grunn blir mer interessante enn tidligere:
Bill Gates og Paul Allen jobbet i begynnelsen av 1970-årene med å utvikle en datamaskin for trafikktelling. Det gikk dårlig. I det de var i ferd med å gi opp fikk de se (det nå berømte) bildet i Popular Electronics av datamaskinen Altair med den helt nye prosessoren Intel 8080. (I parentes bemerket; bildet av Altair var en tom boks; Altair var ikke ferdig bygget ennå.)
Bill Gates forsto umiddelbart at dette var fremtiden. Men her er poenget: Han så ikke Altair og Intel. Han så Altair og Intel kombinert med det han jobbet med, nemlig programmeringsspråket Basic og minimaskinen PDP. Visjonen som ble skapt der og da, var at fremtiden lå i mindre datamaskiner til alle, og med programvare som det drivende elementet i utviklingen.
Visjonen (altså den uklare forestillingen om fremtiden) som sådan var ikke ny, den ble delt av mange andre på den tiden. Gates og Allen hadde heller ikke noen spesielle forutsetninger for å realisere denne visjonen, de jobbet med maskinvare, mens visjonen gikk ut på at programvare ville bli den drivende faktor. Når det gjaldt programvare var ingen av dem spesielt gode når det gjaldt programmering.
Det som var det nye var kombinasjonen av elementene. (I ettertid viste det seg også at den konkrete realiseringen av visjonen slik Gates tenkte den gang, nemlig at mikromaskinen ville fungere som terminal til en minimaskin, var et bomskudd. Det var slett ikke slik det gikk.)
Det samme kan brukes til å forklare etableringen av så vidt forskjellige selskaper som Apple og Google. Steve Jobs besøkte Xerox' forskningssenter i Palo Alto i 1979 og «så» det grafiske brukergrensesnittet, mens Larry Page «så» søkemotoren Alta Vista i 1995 i forbindelse med sitt arbeid med en doktorgrad.
Det de «så» var ikke brukergrensesnittet eller søkemotoren, men muligheten av å bruke disse konseptene inn i nye sammenhenger.
Bill Gates så ikke Altair og Intel. Han så Altair og Intel kombinert med det han jobbet med, nemlig programmerings-språket Basic og minimaskinen PDP. Visjonen som ble skapt der og da, var at fremtiden lå i mindre datamaskiner til alle, og med programvare som det drivende elementet i utviklingen. Steve Jobs arbeidet ikke med større maskiner som Xerox’ forskningsprosjekt var innrettet mot. Larry Page var ikke opptatt av søkemotoren som sådan, han var interessert i å finne referanser til sin doktorgrad. Det han «så» var «linker». Linkene lignet til forveksling referanser som var viktig å ha med når man skriver en lærebok eller tar en doktorgrad. Amerikanske forlag i USA rangerer lærebøker og forfattere etter hvor mange ganger de blir sitert hvert år. Dette var slik «linkene» i Alta Vista kunne fungere.
Bil Gates oppfant verken mikroprosessoren eller bygget Altair. Steve Jobs oppfant ikke det grafiske brukergrensesnittet eller mikromaskinen. Larry Page oppfant ikke søkemotoren eller tanken om å ha gode og rikholdige referanser i en lærebok. Men de satte disse elementene inn i en ny sammenheng fordi de koblet det opp mot det de kjente til fra før av. Da ble det en klar tanke, som hadde vokst frem over tid, og som fikk sin anvendelse i en helt ny situasjon – slik Duggan definerer «strategisk intuisjon».
Steve Jobs har selv forklart dette i et intervju med Wired i 1996: «Kreativitet er å koble kjente ting sammen. Hvis du spør kreative mennesker hvordan de har gått frem, svarer de at de føler seg litt skyldbevisste fordi de egentlig ikke gjorde noen ting, men de bare ’så’ noe. Noe som i ettertid viste seg å være helt selvfølgelig. Det er fordi de evnet å koble erfaringene de hadde fra tidligere og sy det sammen med nye elementer.»
Teorien om «strategisk intuisjon» er ett av flere bidrag som peker på at det å lykkes – i «business» eller for den slags skyld privat – er mer sammensatt og komplekst enn det å foreta rasjonelle avgjørelser ut i fra grundig analyser. Michael Raynors bok om det strategiske paradoks – om hvordan tilfeldigheter som ikke kan overskues kan ødelegge selv den best funderte strategi – er et annet slik eksempel. Men også strategibøker om scenarioanalyser eller «kreative destruksjoner» slik Clayton Christensen beskriver, er eksempler på en alternativ form for tenkning omkring strategi.
Et interessant element er at de personene som er omtalt ovenfor – Bill Gates, Steve Jobs og Larry Page – alle var unge og uerfarne på det tidspunkt de «så», og hadde ingen lang livserfaring som kunne ha blendet dem for å se nye muligheter.
Men vi har jo også eksempel fra IT-bransjen på at «strategiske intuisjoner» også kan opptre hos erfarne menn som arbeider i tradisjonelle miljøer. Lou Gerstner forteller om sin snuoperasjon av IBM i sin bok «Også elefanter kan danse». Han hadde ikke peiling på hvordan han skulle redde IBM fra konkurs da han tiltrådte i 1992. Han hadde bare «følelsen» av at det riktige ville være det motsatte av det alle sa, nemlig å splitte opp IBM.
Så en dag fikk han en presentasjon fra et bitte lite selskap som IBM eide (Integrated Systems Services Corporation). Den presentasjonen var avgjørende for IBMs fremtid. Ikke fordi den var spesielt analytisk eller imponerende, men – som Gerstner selv sier i boken sin – han ble veldig oppspilt etter dette møtet fordi han følte brikkene falt på plass i forhold til noen vage tanker han hadde fra tidligere. Han så bare en utfordring: hvordan snu IBMs kultur og få dem til å akseptere at fremtiden ikke lå i egenprodusert maskinvare, men i tjenester og service på andres produkter.
Gerstner forklarer det selv slik: Han kombinerte det han fikk presentert, med sin erfaring som tidligere kunde av IT-systemer og sin erfaring med å endre kulturer i en bedrift. Altså strategisk intuisjon.
Av dette kan man trekke visse konklusjoner, for eksempel at IT-bransjen bør ledes enten av helt unge mennesker uten særlig livserfaring, eller av mennesker med erfaring fra helt andre bransjer. På den annen side har en jo mange gode eksempler på at akkurat det har vært lite vellykket…
William Duggan: Strategic intuition: The Creative Spark in Human Achievement, Columbia Business School, 2007)
