Resultatene taler for seg selv. Han begynte med to tomme hender og dannet selskapet Micro-Soft (det ble skrevet slik på den tiden). En ubetydelig liten bedrift som kunne programmere i BASIC. Så lagde IBM den første PC-en, og de trengte Bills tjenester. Ved en tilfeldighet skaffet han IBM et operativsystem. Siden gikk det slag i slag. Microsoft ble verdens største selskap målt i børsverdi, Bill Gates selv ble verdens rikeste mann, og Microsoft ble den dominerende IT-aktør. Bill Gates har vist seg som en fremragende og aggressiv forretningsmann som har evne til å endre strategi på kort sikt for at bedriften skal beholde sin posisjon.
Hvis vi da ikke skal gi prisen til Larry Ellison. Han "truet" en periode i fjor Bill Gates' posisjon som verdens mann. Også Larry Ellison har bygget sitt software-imperium på IBMs feilgrep eller manglende interesse. I 1997 dannet han verdens første firma for utvikling og salg av relasjonsdatabaser. System Development Corporation het firmaet. Senere endret det navn til Oracle.
Det har ikke alltid gått like godt med Oracle. I 1990 holdt det på å gå helt galt. Firmaet hadde vokst for fort, og selgerne tjente godt på salg de aldri hadde gjort. Oracle var altså et dårlig administrert firma på den tiden. Men Larry grep inn, og endret situasjonen. Nå er Oracle en av hjørnesteinsbedriftene i Internett. Larry Ellison har utviklet seg til å bli en av de store visjonære lederne som setter sitt preg på og former debatten og den teknologiske utviklingen. Så får vi heller bære over med at han ofte tar seg "fri" fra jobben; han er rett og slett borte fra Oracles sjefsstol i lange perioder.
Eller skal vi gi prisen til Larry Ellisons nærmeste venn og Bill Gates verste fiende Steve Jobs. Steve Jobs var den som - sammen med Stephen Wozniak - skapte PC-revolusjonen. I garasjen til sine foreldre bygget Steve og Stephen i 1975 Apple I - verdens første PC vil mange si. Senere kom Macintosh som satte grafisk bruker-grensesnitt i sentrum.
Steve Jobs har alltid søkt å lede utviklingen - ikke bare gjøre penger på det andre har oppfunnet. Derfor har Steve Jobs også vært en foregangsmann med å bruke data til animasjonsfilmer, som for eksempel i suksessfilmen Toy. Hvilken annen IT-leder har nesten fått en Oscar? Steve Jobs er den karismatiske lederen som skaper nærmest religiøs oppslutning om sine idèer, opptatt som han er av ikke bare å gjøre datamaskiner brukervennlige, men at selve maskinen også skal være en fryd for øyet, skjønn i sin design og utforming: En datamaskin skal være et kunstverk.
Så hvem velger vi?
Kanskje ingen av dem. For ingen av dem har den egenskapen som all moderne ledelsesfilosofi mener er den viktigste: evnen til å motivere og oppmuntre sine ansatte, til å få det beste ut av sine medarbeidere. De er ikke teamorienterte i sin ledelsesstil. Alle er de beryktet for å skjelle ut sine medarbeidere i full offentlighet, og på en måte som av og til bærer preg av at de selv er i mental ubalanse.
Ledelsesteori er den minst eksakte av alle videnskaper. Det er vanskelig å definere hva god ledelse er. Men en kan kanskje starte med å ta livet av noen myter:
Myte nr. 1: Ledere er de som leverer gode resultater.
Så lett er det ikke. Da kunne en bare gå til de bedriftene som leverte gode resultater. Men mange gode ledere leverer dårlige resultater. Og mange dårlige ledere leverer gode resultater. Det er også forskjell på å lede en bedrift med regulerte konkurransevilkår, og å lede en bedrift med åpen og sterk konkurranse. Rolf Skår ledet Norsk Data - et fyrtårn i norsk datahistorie - i 80-årene. Suksessen var åpenbar: På et tidspunkt hadde Norsk Data en større børsverdi enn Norsk Hydro, og var også verdens 3. mest lønnsomme databedrift. Men Norsk Data levde i et beskyttet marked. De leverte datamaskiner til offentlig sektor, godt hjulpet av offentlig sektors innkjøpsregler. Norsk Data mislyktes på alle andre områder de forsøkte seg på: bank-markedet, i utlandet, og i bestrebelsene på å selge software i tillegg til maskiner. Rolf Skår var teknologen, ikke markedsmannen eller personalpolitikeren. Spesielt stor respekt hos de ansatte hadde heller ikke ledelsen med Rolf Skår i spissen: Enhver beslutning tatt av ledelsen ble tatt som interessante innspill i en kontinuerlig diskusjon over et smørbrød i kantinen.
Myte nr. 2: Alle kan bli leder.
Feil. Det er galt å tro at ledelse er noe som kan læres. Ledelse er en psykisk tilstand. For å være leder må en ha et selvbilde som det er få forunt å ha. Det selvbildet skal kunne brukes til å tvinge seg selv til å stå oppreist i all form for motgang, både fra indre spenninger og motstand, men også fra media-oppmerksomhet. Man må i stor grad ha tro på seg selv. Men en må også ønske å bli leder, og mange ansatte er ikke interessert i å bli ledere. Det er mer i livet enn bare jobb. Og det er mer i jobben enn å være leder. Tom Adolfsen har i hele 90-årene ledet Merkantidata, og snudd bedriften fra å være på konkursens rand for 10 år siden, til i dag å være en av de største og mest betydningsfulle IT-aktører i Norge; fra å være en driftssentral til å bli en betydelig leverandør av moderne IT-løsninger. Tom Adolfsen har ingen formell utdannelse, ingen "ledelsesskole" av noe slag, men et svært klart selvbilde, som har vært en forutsetning for de resultater han har oppnådd. Tom Adolfsen er den handlingsorienterte leder, ikke så opptatt av analysen bak handlingen.
Myte nr. 3: Alle som når til topps som ledere, er ledere.
Nei, ikke nødvendigvis. Mange ledere har blitt ledere ved tilfeldigheter, ikke på grunn av lederegenskaper. Tormod Hermansen ble leder for Telenor fordi han hadde den nødvendige politiske posisjon og nettverk på den tiden. Han var den rette mann til å lede Telenor ved begynnelsen av 90-årene gjennom den omfattende omstillingsprosess Televerket måtte gjennomgå pga. den forestående deregulering av markedet. Det har han klart, men da først og fremst pga. den politiske posisjon han har hatt. Han har ikke vist seg som noen stor leder verken med hensyn til interne forhold, i forhold til kundene (som han ikke har vist noen stor oppmerksomhet i det hele), eller i forhold til samarbeidspartnere (skrekkhistoriene er mange). Han scorer lavt på nesten alle de parametre ledelses-teoretikere sier er vesentlige: evnen til å kommunisere, evne til å forstå marked og produkter, evne til å ta de store strategiske grep. Telenor har vært ledet av andre, mens Tormod Hermansen har vært den nyttige politiker, konsentrert om det politiske spillet. For ledere finnes overalt i bedriften. Telenors økonomiske og produktmessige resultater er skapt av andre.
Myte nr. 4: Ledere er gode menneskekjennere.
Det er langt mellom de gode ledere som er gode menneskekjennere. Og enda lenger mellom de som er gode menneskekjennere og som kan produkt/markedet i sin organisasjon. Langt mer alminnelig er de gode visjonærene, som kan inspirere massene. Bente Sollid-Hansen ble selve inkarnasjonen på den nye type entrepenører som satset på Internett og Den Nye Økonomien på slutten av 90-årene; en som hadde de rette holdningene og de rette vyene til rett tid. Fru Hansen var entrepenør, og verdier skapte hun, men menneskekjenner var hun ikke. Å være opptatt av, og stimulere sine medarbeidere, var ikke hennes sterke side.
*
Utpeking av "årets leder" er en minst like tåpelig øvelse som å gjennomføre en misse-konkurranse. Hvem som til sist vinner, er en tilfeldighet basert på kriterier som knapt andre enn juryen - eller ledelses-teoretikere - selv kjenner. Det eneste en kan si med sikkerhet er dette: Ledelses-teoretikernes "mas" om at god ledelse må bygge på "the human dimension", evnen til å få det beste ut av sine medarbeidere ved oppmuntring og ros, synes ikke å være spesielt fremtredende i noen av eksemplene som er nevnt ovenfor.
Samtidig kan ingen bestride at de alle har vært svært gode ledere som har oppnådd glimrende resultater. På hver sin måte.
Hjelp digi.no med å kåre "Årtusenets IT-person"
