Fra årsskiftet overføres oppgaver fra Brønnøysundregistrene (BR) til et nytt Digitaliseringsdirektorat. Skal en slik omlegging bli vellykket, må de utfordringer dette skaper forstås, aksepteres og løses. Ellers blir gjennomføringen umulig.
Regjeringen gir ingen strategisk eller økonomisk begrunnelse, ei heller noen risikoanalyse, for denne omorganiseringen – annet enn «å samle miljøene» for dermed å oppnå «mer samlet digitalisering».En overser helt de forvaltningspolitiske og styringsmessige utfordringene dette gir.
En omorganisering er ikke bare et strukturelt grep; det endrer også samspillet mellom aktørene og styringsstrukturen dem imellom. Jeg er forbauset over hvor lite gjennomtenkt dette er. Skal du lykkes Nikolai, må følgende 5 tiltak gjennomføres:
Hvilken rolle skal Direktoratet ha i forhold til etatene? Statsbudsjettet beskriver en mer fokusert og begrenset rolle for det nye Direktoratet enn det Difi har. Borte er utsagn om «mer sentral styring og samordning», og at Difis rolle skal være å «foreslå prioriteringer og fremme tverrgående digitaliseringstiltak med høy nytteverdi for mange offentlige virksomheter». Borte er også metaforen om offentlig sektor som et «konsern» – en språkbruk flere etatsledere har funnet svært misvisende.
Det presiseres at Direktoratet skal være et fagorgan for samordning for digitaliseringsarbeidet. De viktigste oppgavene er å drifte og forvalte fellesløsninger, samt videreutvikle en helhetlig infrastruktur for offentlig sektor. Dette er neppe bestridt av noen.
Men samtidig sies det også at Direktoratet skal «koordinere tverrgående tiltak». Her er det behov for å klargjøre hva det betyr i forhold til den oppgaven samordningsorganet Skate ønsker.
I den helt ferske evalueringen av samordningsorganet Skate peker nemlig etatene på behovet for en mer effektiv koordinering av tverrsektorielle tiltak. De vil at Skate skal spille en større rolle her: «Skate skal sikre strategiske veivalg for tverrsektoriell digitalisering, herunder fellesløsninger og felleskomponenter… Alle medlemmene ønsker at Skate skal bli en betydelig drivkraft for operasjonaliseringen av regjeringens nye digitaliseringsstrategi».
Dette vil kreve en ny styringsstruktur på tvers av sektorene, og være avgjørende for hvorvidt Direktoratet vil lykkes.
Tiltak 1: Foreta en rolle- og oppgaveavklaring mellom Skate og Digitaliseringsdirektoratet når det gjelder ansvaret for koordinering av tverrsektorielle, digitale tiltak.
Hvordan løse den Interne rollekonflikten?
Det nye Direktoratet skal være både strategisk premissleverandør og operativ enhet.
Dette gir en rollekonflikt. Argumentet for en slik tosidig rolle er at en ikke kan bli troverdig aktør som strategisk premissleverandør, dersom en ikke også kan levere løsninger. Men denne rolleblandingen har i alle år vært et problem både for Difi selv og ikke minst for etatene.
Dette blir synliggjort i evalueringen av Skate. Her peker etatene på det problematiske i at Difi er møteleder (pussig nok benevnt Skate-direktør), leverandør og påvirker (fasilitator): «Difi kommer i forsvarsposisjon under behandling av saker som legges frem når Difi har både rollen som premissgiver og leverandør i samme sak».
Mellom 50 og 60 ansatte mister jobben i Brønnøysundregistrene: – Nyheten ble møtt med sjokk og vantro
Også denne rolleblandingen har konsekvenser for styringstrukturen:
Tiltak 2: Dersom en opprettholder at Direktoratet skal ha begge roller, må det understrekes at selv om føringene settes av premissgiver, må det ikke forveksles med den prioritering som etatene har ansvaret for.
Hvordan beholde innovasjonselementet i digitaliseringen?
En av oppgavene til Direktoratet er «å utvikle digitale tjenester til innbyggere, kommunene og næringslivet». Dette må nødvendigvis skje med de «verktøyene» og oppgavene som en får overført fra BR. Men også her møter en på nye, styringsmessige utfordringer.
Altinns suksess er grunnlagt på at det er brukerstyrt og behovsdrevet med både et næringslivs- og innbyggerfokus. Arbeidet med Datakatalogen i form av å definere datasett, foreta begrepsharmonisering etc, har vært utført i en åpen og samarbeidende prosess med brukerne. Dette arbeidet har vært preget av prøving og feiling, uforutsigbarhet og nytenkning og med fokus på både forvaltning og næringsliv. Styringsprinsippet her er «brukerstyrt, behovsdrevet og innovativ».
Flunkende ny IT-løsning fra staten forenkler deling av data: – Gir innsparing på milliardnivå
Hvordan kan en bevare det operative innovasjonsaspektet i utviklingen av digitale tjenester i en ny struktur som ikke har hatt dette fokuset? Dersom disse oppgavene - eller deler av dem - organiseres inn i enheter som har som oppgave og rolle å være «strategisk premissgiver», vil brukerorienteringen og innovasjonsevnen svekkes og rolleblandingen forsterkes.
Tiltak 3: Skal en beholde innovasjonsevnen i utviklingen av digitale tjenester, må de arbeidsoppgaver som overføres fra BR samlet sett, legges inn i samme operative enhet og ikke til de deler av direktoratet med oppgave å være «strategisk premissleverandør».
Innbyggerfokus vs næringslivsfokus?
En kan mistenke Regjeringen for at målet med endringen, er å få slutt på «kranglingen mellom Difi og Brønnøysundregistrene». Hvorvidt det å få «kranglefantene» inn i samme rom er et egnet virkemiddel til å løse konfliktene, er i seg selv tvilsomt. Men en overser at denne «kranglingen» har sin opprinnelse i Regjeringens egne vedtak om digitaliseringstiltak.
En sammenslåing av to enheter gjøres som oftest ut fra tanken om komplementaritet, dvs. at enhetene kan utfylle hverandre. Men når det gjelder Difi og BR/Altinn, har forholdet hele tiden vært konkurranse - enten det gjelder Sikkerhetsportalen/ID-porten, digital postkasse, konseptvalg for «deling av data» eller gevinstberegning for digitaliseringsprosjekter som ble til Prosjektveiviseren.
Årsaken til flere av de konfliktene som (uforskyldt) har havnet i fanget på henholdsvis BR og Difi, har vært en politisk prosess og en mannjevning mellom Næringsdepartementet og KMD (og dens forløpere gjennom årene). Kjernen i problemet har vært hvordan delingen av ansvaret for digitalisering mellom departementene skulle være. Et eksempel på hvor kunstig dette er, er beslutningen om at «gevinstrealisering av digitale tjenester mot næringslivet skal gjøres med utgangspunkt i BR», mens «gevinstrealisering mot innbyggere og internt i offentlig sektor skal gjøres med utgangspunkt i FAD/DIFI». Andre eksempler knytter seg til digital postkasse, ID-porten, etc.
Det er denne delingen som har skapt det faglige skismaet - kalt «kranglingen» – ikke primært mellom etater, men mellom departementer.
Er det rom for mangfold i digitaliseringen av offentlig sektor?
Når dette da blir lagt til samme departement (KMD), er vel problemene løst? Nei, for Regjeringen sier samtidig at «det gjøres ingen endringer i den faglige ansvarsdelingen mellom departementene» heter det i Statsbudsjettet. Ansvaret og initiativet til digitalisering (f.eks. privat – offentlig digitalisering) vil fremdeles ligge hos Næringsdepartementet og BR, selv om «koordineringen» vil ligge hos KMD.
Tiltak 4: Det klargjøres i Tildelingsbrevet til Direktoratet at deres rolle er å tilrettelegge for digitalisering, men at ansvaret for å ta initiativ og gjennomføre næringsrettede digitaliseringstiltak fremdeles ligger hos BR og Næringsdepartementet.
Kultur-utfordringen
Dette faglige og politiske skisma har ført til det som i organisasjonsteorien kalles «ulike narrativer», det vil si at etatene lager sine egne fortellinger om hva som faktisk skjedde ut i fra eget ståsted. Slike «narrativer» blir en del av etatenes DNA eller kultur.
Den viktigste ikt-politiske utfordring Norge står overfor
Tiltak 5: Det må presiseres i Tildelingsbrevet til Direktoratet at det må være en sentral ledelsesoppgave å ha det nødvendige fokus og kompetanse til å bygge ned de kulturelle barrierene.
#
En statsråd har ansvaret for at de reformer og omorganiseringer han initierer, skal bli vellykkede. Det er ikke nok å flytte oppgaver og personer. Det er elementær organisasjonsteori at også styringsformer og nye relasjoner til omgivelsene må avklares. Der har du din oppgave!
