Nåværende strategi sier at «offentlig sektor må arbeide på tvers av etater og forvaltningsnivåer for å lykkes i sin omstilling». Det er ingen grunn til å endre den strategien. Tvert om; utfordringen er at gjennomføringen har vært for svak.
Her er tre områder hvor gjennomføringen kan forbedres:
Virkemiddel 1: En sterkere nasjonal styringsmodell for samordning
Det finnes flere tiltak her. De viktigste er Difi og Skate. Ingen av dem fungerer etter sin hensikt.
Difis oppgave er å initiere samordningsprosjekter på tvers av etater, sikre at kommunene trekkes inn i planleggingen av statlige digitaliseringsprosjekt som har konsekvenser for dem, samt ta initiativ til felles løsninger i form av gjenbruk av data, regelverk og finansiering.
Difi ble gjenstand for ekstern evaluering da Solberg-regjeringen tiltrådte i 2013. Etter lang behandlingstid i departementet ble nesten ingenting gjort for å endre Difi. Problemene som evalueringen pekte på, er de samme nå som da. Rolleblanding, manglende synergieffekt mellom de ulike virkeområdene og svak rolle som «strategisk premissleverandør». Det viktigste er at de ikke har oppnådd å få til en samordning mellom statlige etater. Det har som konsekvens at statlige tiltak for kommunesektoren, for eksempel nytt Folkeregister, ikke blir samordnet med kommunene. «Nå har kommunene samordnet seg, det er opp til staten å gjøre det samme», sa adm dir Lasse Hansen i KS på Digitaliseringskonferansen i juni.
I en masteroppgave nylig blir det påpekt at de etatsledere som sitter i SKATE, mener de har stort handlingsrom innen eget område, og at de kan utvikle gode relasjoner til eget eierdepartement for å få enda videre handlingsrom på egne vegne. Men som medlemmer av SKATE, opptrer de mer som gode forsvarere av egne «digitaliseringstiltak» enn som engasjerte i forhold til samordnende felles prosjekter eller tjenestekjeder på tvers av etatene. Difi har sekretariatet for SKATE; en skal ikke se bort fra at måten Difi administrerer dette organet, kan være en av årsakene til den noe tilbakeholdne holdning. etatslederne har til samordningsproblemene.
Tiltak:
- Skate-samarbeidet gjøres til gjenstand for ekstern evaluering.
- En skiller rollene som «strategisk premiss-leverandør» og drift, utvikling, bestilling etter mønster av hva Direktoratet for e-helse nå skal gjøre:
- Anskaffelsesområdet i Difi flyttes ut til Næringsdepartementet som i dag er eierdepartement
- Det etableres et brukerstyre for områdene Digitalisering og Forvaltningsutvikling
Virkemiddel 2: Gjenbruk av data og finansiering av felleskomponenter
Et sentralt virkemiddel er «gjenbruk av data». Her foregår det nå et viktig arbeid som etablering av felles datakatalog, og «orden i eget hus»-prosjektet hvor etatene blir bedt om å beskrive de data de selv har. Dette er et samarbeidsprosjekt mellom Difi og Brønnøysundregistrene.
«Gjenbruk av data» er imidlertid ikke bare et spørsmål om teknologi. Dette forutsetter også lovendringer. Finansdepartementet arbeider nå med et nytt lovforslag som skal gjøre det enklere, rent juridisk, å dele data mellom offentlige etater. En endring her vil gjøre det lettere for kommuner å få tilgang til f.eks. skattedata i sin saksbehandling av ulike kommunale tjenester. Det vil også ha betydning for samhandlingen mellom privat og offentlig sektor.
Men det er også en betydelig semantisk utfordring i arbeidet: Det innebærer ikke bare å bli enige om begrepene, men også å vurdere de politiske konsekvensene av ulike begrepsbetydninger. Skatteetaten og NAV har f.eks. ulike vurderinger av samme begrep ut i fra egne (politisk pålagte) ståsteder. Her er to eksempler:
- Det finnes flere betydninger av begrepet «inntekt», bl.a. inngår begrepet «bonus» i dette. «Bonus» kan være den andel av overskuddet i bedriften som utdeles likt til ansatte. Men det kan også være bonus basert på den enkeltes eget bidrag. Skatteetaten vil beskatte begge elementer, mens NAV kun er interessert i egeninnsatsen (som grunnlag for beregning av sykelønn).
- Avhengig av hvilken definisjon en har av «samboer»-begrepet, får det utslag på pensjonsberegningen for den enkelte og dermed for hva bedriften skal avsette til pensjonsutbetaling.
Begge disse eksemplene viser at det er en politisk – ikke en teknologisk - utfordring en står overfor.
Et annet sentralt tema er finansiering av felleskomponenter som i dag skjer separat i de ulike eierdepartementer ut fra ulike prioriteringer, og uten noen form for samordning.
Tiltak:
- Det settes ned en interdepartmental «task force» som sammen med relevante miljøer i Altinn og Difi går systematisk gjennom begrepsbruken i etatene for avdekking av politiske konsekvenser.
- Finansiering av felleskomponenter må skje samlet og legges til et organ utenfor eierdepartementene.
Virkemiddel 3: Gevinstrealisering og strategisk ledelse
I nåværende strategi kobles gevinstrealisering til ledernes «strategiske IKT-kompetanse». Tanken er at jo større innsikt og forståelse en etatsleder får om teknologiens muligheter, dessto større mulighet er det for at etaten vil ta ut reelle gevinster av «digitaliseringen».
Det er en forenklet tankegang av minst 2 grunner:
- De fleste «digitaliseringsprosjekt» opererer med stort gevinstpotensiale. Men disse er som regel knyttet til samfunnsøkonomiske gevinster eller «forbedret kvalitet på tjenesten». Men hele formålet med digitaliseringen er å redusere eller i det minste stoppe veksten i de offentlige kostnader. Økt innsikt i teknologiens muligheter løser ikke dette problemet. Løsningen ligger i en ledelsesrolle som sørger for at etaten har en kontinuerlig læringsprosesshvor medarbeidernes engasjement og dyktighet blir viktigere enn lederens innsikt i teknologi. Jeg har pekt på i en artikkel i Stat & Styring 2/2018 at staten ikke har gode nok måleparametre for å se effekten av digitaliseringstiltak hvor det er et samspill mellom flere aktører.
- Innsikt i teknologiens muligheter gir ikke nødvendig bedre ledelse. En må ha et bedre og mer reflektert forhold til hvordan «teknologiens muligheter» faktisk endrer «strategiens mindset». I en kronikk i Dagens Perspektiv pekes det bl.a. på at god »digital» ledelse i det offentlige, ligger i at den strategiske orientering flyttes fra å styre etter et fremtidig målbilde, til i stedet å ha kontinuerlig prøving og feiling. Det som gir størst gevinst, er nye samhandlingsformer med nye aktører.
Rett skal være rett: Regjeringen har etablert noen gode verktøy for ledere til bruk i «digitaliseringsprosessen». Medfinansieringsordningen og etableringen av Digitaliseringsrådet er eksempler på det. Det siste fungerer langt bedre enn jeg (og andre) trodde i begynnelsen. Det skyldes nok ikke minst måten det jobbes på: etatene blir møtt med en hjelpende, og ikke dømmende, holdning i sin dialog med Rådet.
Tiltak:
- Lederutviklingsprogrammet i staten utvides til å omfatte innsikt i hvordan selve lederrollen endres.
- Tiltakene Medfinansieringsordning og Digitaliseringsrådet forsterkes. Det første med ytterligere midler; det andre med at Rådet også omfatter kommunesektoren.
Strategier og distraksjoner
Jan Tore Sanner (H) hadde sitt eget prosjekt om «å fjerne tidstyvene». En rapport fra Rambøll sier: «Evalueringen avdekker …relativt få eksempler på at tidstyver er avdekket og eliminert som en følge av tidstyvprosjektet.»
Slike egenmarkeringer er ikke strategier. De er distraksjoner og tar bort fokus fra den egentlige strategi – digital samhandling på tvers av etater og forvaltningsnivåer – og mellom privat og offentlig sektor.
(Difi arrangerer nå en rekke landsomfattende work-shops som skal gi innspill til bedre samordning av digitaliseringsarbeidet).
Arild Haraldsen har bidratt til digi.no med debatt, kommentarer og bokanmeldelser i mange år. Haraldsen var tidligere adm dir i NorStella, og i den anledning ansvarlig for Samhandlingsarenaenen i forskningsprosjektet Semicolon. Nå selvstendig konsulent med oppdrag innen strategisk bruk av IKT, foredrag og debattleder. Haraldsen har skrevet en rekke fagbøker innen sitt område.
