Difi skal ha stor ros for at årets Digitaliseringskonferanse hadde et åpent, ærlig og ikke minst reflektert søkelys på hva som hindrer «digitaliseringen» av offentlig sektor.
Statsråd Jan Tore Sanner åpnet konferansen med å si at det går for langsomt: Halvparten av brukerne mener offentlige digitale tjenester er for dårlige, og ikke er basert på brukernes behov.
Seks utfordringer
Han nevnte som eksempel at en i dagens digitale verden ikke burde søke om noe en har rett til, det burde komme automatisk. Nå måtte etatslederne levere. Stortingsmeldingen om Digital agenda var en marsjordre.
Jeg tror jeg yter Sanner full rettferdighet når jeg oppsummer de utfordringene han ser slik:
- Brukerretting av informasjon og elektroniske tjenestetilbud er for svakt utviklet/koordinert
- Datautveksling og kommunikasjon på tvers av etats- og sektorgrenser er et problem på mange områder
- Sikkerhet og tillit rundt elektroniske transaksjoner må bedres
- Fokus på kost-/nytte-vurderinger og gevinstrealisering i arbeidsprosesser og i organisering er for svakt utviklet
- IKT utnyttes for dårlig til erfaringsutveksling,kompetansebygging og idéutvikling
- Strategisk lederkompetanse på IKT-området bør bli bedre
Det er bare ett problem med denne oppsummeringen. Dette er et ordrett sitat fra regjeringens IKT-strategi fra februar 2003. I denne stortingmeldingen står alle de ordene som en nå mener er viktig: «gjenbruk av data», «fellesløsninger», «forvaltningsstandarder», etc. Selv slagordet om «forenkling og forbedring» er det samme!
Så lite er nytt under solen, eller i statsrådsstolen.
I løpet av de siste 13 årene har fire «moderniseringsministre» fra tre ulike partier gitt samme marsjordre for hver gang de har lagt frem en Stortingsmelding. Så problemet er ikke visjonen eller problembeskrivelsen, den deler alle, men gjennomføringen.
Så hva hindrer effektiv gjennomføring?
Liten endringsvilje
Difi la frem oversikt over rikets tilstand. Den viste at kvaliteten på digitale tjenester hadde gått ned fra «middels» til «svak», at brukerløsningene fortsatt er «svake», men at bruk av fellesløsninger hadde beveget seg fra «middels til god» og til «god».
Men det overraskende var at utviklingen innen kommunesektoren var nedadgående, mens det var det motsatte for statlige tjenester. Det ble ikke gitt begrunnelse for det, men en kan tenke seg en mulig forklaring.
Kan det være at det samme departementet som har ansvaret for å få fart på digitaliseringen i offentlig sektor, også har satt i gang en kommunereform som i praksis har ført til stillstand i investeringen i IKT i mange kommuner i påvente av utfallet av en slik prosess?
En medarbeiderundersøkelse som Difi har foretatt, viser også at endringsprosesser scorer lavt, og at «bare 25 prosent av lederne peker på digitalisering som en særlig viktig ledelsesutfordring fremover».
Det er altså liten endringsvilje blant ledere og ansatte. Selv det velykkede prosjektet i bydeler i Oslo kommune om innføring av velferdsteknologi viser dette. Det er de ansatte og ikke brukerne som er skeptiske til endringer.
Dette understreker det vi alle vet: Kulturen i en organisasjon er den største hindringen for nyskapning og innovasjon.
Finnes lyspunkter
Deichmanske Bibliotek ved Biblio Tøyen vant overlegent «Digitalseringsprisen». De leverer en ny, innovativ løsning som bryter radikalt med et 1000-årig (?) dokument- og arkivsystem. Her kan besøkende låne bøker og sette dem tilbake på den plass som de selv mener boken kan stå. Kaos innføres.
Men kaoset blir «digitalisert» ved at bøkene får en RFID-brikke, og en drone bruker et par minutter like etter stengetid til å gi en oppdatert oversikt over hvor bøkene står til enhver tid. Biblioteksmurene er revet.
Adm. dir i Ruter, Bernt Reitan Jenssen, ga også et eksempel på en «out-of-the-box»-tenkning. Han har forandret Ruter fra en kultur som fokuserte på å levere kollektivtrafikk, til at folk skulle få leve et bedre liv ved at reisetilbudene er basert på brukernes egne forventninger og krav.
Det hører med til historien at han først måtte avvise et forsøk fra eierne (politikerne) som ville bestemme hva løsningen skulle være (billett på sms). Reitans budskap var klart. Overlat det til etaten selv å utforme løsningen basert på brukernes behov og ikke politikernes ønsker. Målstyringen i offentlig sektor må derfor endres.
Nav viste til sitt avanserte Nav Labs som i større grad involverer brukerne i både utformingen av tjenestene, men også hvordan websiden burde være. Nav er svært regelorientert. Men Navs ledelse har nå åpnet opp det mulighetsrommet sakbehandlerne har til i større grad å bruke mer skjønn i saksbehandlingen.
Men dette krever en kulturendring, slik det ble gjort i sin tid av Bjarne Hope i Skatteetaten..
Det finnes store store muligheter for effektivisering i skjæringspunktet mellom privat og offentlig sektor. På konferansens annen dag fikk vi vite om et konkret prosjekt mellom finansnæringen, Skatt og Brønnøysundregistrene. De har identifisert ti områder hvor finansnæringen anslår at fremtidige forbedringer kan resultere i et samlet innsparingspotensial opp mot 40 milliarder kroner over en 10-års periode.
Dette åpner også opp for en «medfinansiering», eller kanskje total finansiering, fra det private inn i offentlige systemer som gir både finansnæringen og offentlig sektor store gevinster.
Difi som endringsagent?
Den nye Difi-direktøren Steffen Sutorius sa at offentlig sektor ikke kan velge bort omstilling, en kulturendring må komme. Han ser for seg at Difi her skal spille en større rolle som «endringsagent» overfor etatene. Ett av elementene er å skaffe seg bedre oversikt over hvilke digitaliseringstiltak som er under planlegging/utvikling i det offentlige, og dermed se hvilket mulighetsrom en har for samordning og gjenbruk. På det grunnlag kan en skape et felles, fremtidig målbilde.
Dette er fornuftig, men da må målbildet bestå av tre elementer:
1. Ikke et deskriptivt, men normativt målbilde (det er slik det bør være),
2. Det må skapes en forståelse og erkjennelse at samhandling mellom etater ikke er et «null-sum-spill», men at fellesskapet er viktigere enn enkeltetaten
3. Det må skapes større tillit mellom alle etatsledere om verdien av samhandling. Det er å ta den rollen som i strategilitteraturen betegnes som «den håpefulle strategiske handling», dvs. ved å inspirere etatslederne til å gå ut av rollen som etatsleder og til å se positive effekter ved samarbeid på tvers av sektorer og etater.
En slik endringsagent er nok etterspurt. Men at Difi kan ta på seg rollen som endringsagent på vegne av og i etatene er tvilsomt. Til det har Difi en for lang vei å gå i form av manglende kompetanse og tillit på det området.
Da er det viktigere å gjøre det som politisk ledelse ikke gjorde, nemlig å ta Evalueringsrapporten fra Digital agenda på alvor, og gjennomføre de interne tiltak som rapporten foreslo. Det vil si å unngå rolleblanding, få til bedre samarbeid mellom fagenhetene i Digitaliseringsenheten og Forvaltningsenheten, erkjenne at Altinn har en stor betydning både for å utvikle innbyggertjenester og å ha kommunesektoren som målgruppe, og ta grep overfor kommunesektoren som etterlyses. Også Difi har et mulighetsrom, og med ny ledelse kan det utnyttes bedre.
Det er ikke bare etatene som trenger en kultur- og holdningsendring. Også Difi trenger en endringsagent.
Strukturelle utfordringer.
Under paneldebatten mellom Nav, Direktoratet for e-helse og Oslo kommune, ble det pekt på vesentlige forskjeller i strukturen. Det nye E-helsedirektoratet har et styre bestående av brukeretater bl.a. kommunesektoren, men hvor Difi ikke er representert (men det kommer).
Nav på sin side har en formalisert samordning med kommunesektoren, uten at Difi har noen formell deltagelse her. Difi på sin side har hverken noe formalisert samarbeid med kommunesektoren (til tross for at kommunesektoren lenge har bedt om det), og heller intet direkte brukerbasert styre. (Men har sekretariatsansvar for det strategiske samarbeidsorganet SKATE).
En mer harmonisert styringsstruktur er nødvendig. Dette har vært diskutert flere ganger, senest hos Partnerforums seminar om samordning i statsforvaltningen i forrige uke. Der fremholdt departementsråd Eivind Dale i KMD såkalt områdegjennomgang som et verktøy for bedre samordning.
Det er fremdeles en gåte for undertegnede hvorfor ikke Difi får et slikt mandat, som de selv har bedt om flere ganger, og som også jeg har tatt til orde for.
Hva Sanner ikke sa, men burde sagt
Sanner avsluttet sin innledning med å si, henvendt til salen, at når jeg kommer tilbake neste år, så vil jeg se resultater!
Så enkelt er det ikke. Digital agenda som marsjordre er ikke nok. Politisk ledelse har mange gjenstående oppgaver for å sikre fellesfinansiering av fellesløsninger og infrastruktur, ta flere strukturelle grep for å gi bedre samordningseffekt, bl.a. gi klarere mandat til Difi.
Ikke minst må politisk ledelse selv ta ansvar for at gevinster tas ut, og at produktivitetsveksten i offentlig sektor igjen skal vokse.
Christine Bergland i Direktoratet for e-helse, var inne på dette gjennom et konkret eksempel: Digitaliseringen av utstedelse av frikort hadde ført til besparelse av 150 årsverk, men samtidig økte utbetalingene til brukerne med 150 millioner. Hadde fribeløpet økt marginalt (f.eks 100 kr), kunne en større gevinst blitt tatt ut. Men det er en beslutning politikerne må ta, og ikke etatslederne. Det kommer til å bli flere slike eksempler fremover.
Så det Sanner burde ha sagt er dette:
«Det er dere som etatsledere som må gjennomføre intensjonene i vår visjon slik jeg beskrev i mitt innledningsforedrag. Vi bygger på sektoransvar og på lokalt selvstyre. Men drar vi det for langt kan vi risikere å underinvestere i det som skal være den felles kjernen. Når jeg kommer tilbake om ett år, har regjeringen vedtatt at alle fellesløsninger vil bli finansiert sentralt. Vi vil også bidra til at gevinstuttak blir en realitet i de tilfellene hvor kostnadsbesparelser fører til økte utbetalinger, jfr. frikort-ordningen. Og vi vil gi Difi mandat til å foreta en «områdegjennomgang» i tråd med det Finansdepartementet utførte i 1980-årene for å se hvordan hele sektorer kan effektiviseres.
Samtidig må dere som etatsledere gå bort fra konsensusholdningen – at alle skal være enige om alt – og heller vektlegge gjennomføringskraft med høyt tempo i implementeringen og stamina (utholdenhet) i forhold til de hindringene som oppstår. Et viktig tiltak for gjennomføringen av digitaliseringstiltak er å endre kulturen og holdningene i de etatene dere leder.
Det må gjennomføres en kulturrevolusjon i offentlig sektor!»
Sa Høyre-mannen Jan Tore Sanner. Så som i en drøm.
