Digitaliseringsminister Nikolai Astrup la på Difis Digitaliseringskonferanse frem regjeringens nye digitaliseringsstrategi – «Én digital offentlig sektor».
Det er en strategi som skiller seg positivt ut fra tidligere strategier ved at den ikke beskriver konkrete mål (i form av antall skjemaer som skal «digitaliseres» innen en viss tid), men peker på viktige prosesser. Dette er en felles strategi mellom staten og kommunene som likeverdige parter og gjelder for hele offentlig sektor. Det legges også vekt på «privat-offentlig samarbeid» i samarbeidsprosjekter som gir store samfunnsøkonomiske gevinster. Deling av offentlige data er sentralt for å realisere strategien.
Astrup sa at skal en lykkes, må etatene og forvaltningen som helhet gjennomgå en omstillingsprosess hvor endring av kultur og ledelse er like viktig som å sørge for forankring både innad i egen organisasjon, og i forhold til samarbeidende parter.
Det er ikke vanskelig å bli enige om både strategien og de omstillingsutfordringer denne gir. Endringsledelse er viktig, men enda viktigere er begeistringsledelse i en omstillingsprosess.
Den største omstillingsutfordringen Astrup har, ligger imidlertid i det organisatoriske grep han og regjeringen selv har initiert: Et nytt digitaliseringsdirektorat.
Direktoratet som ikke ble noe av
Da Nikolai Astrup ble Norges første digitaliseringsminister, ble det sagt at Altinn og Difi skal slås sammen til et nytt direktorat. Slik blir det ikke. I stedet blir det en virksomhetsovertagelse; Altinn legges inn under Difi.
Et enkelt og lettvint grep, som, i forhold til målet om å levere på den fremlagte digitaliseringsstrategi, er en kjempetabbe.
Nikolai Astrup sa til meg forleden at virksomhetsovertagelse «kun var en teknisk sak». Men det er det slett ikke. I oppdragsbrevet fra digitaliseringsministeren står det at Altinn og Difi skal drøfte, som likeverdige parter, om hvordan sammenslåingen skal foregå. I stedet blir det nå gjennomført det som i privat sektor heter «oppkjøp», det vil si at Altinn blir lagt inn under Difis struktur, ledelse og organisering. Det gjør det ikke bedre at informasjon om dette til henholdsvis Brønnøysundregistrene og Difi på separate almannamøter angivelig var forskjellig.
Ifølge forskning mislykkes 75 prosent av alle sammenslåinger i offentlig sektor. Noen av årsakene er at målsetningen ikke er krystallklar, rammebetingelsene uklare og kommunikasjonen til de ansatte, mangelfull eller motstridende.
Sammenslåing av Altinn og Difi på de premisser som nå er lagt, vil kunne føye seg inn i statistikken over mislykkede, offentlige sammenslåinger: Den ene enheten er operativt orientert og vellykket; den andre utredningsorientert og mislykket. Den ene orientert mot næringslivet; den andre mot innbyggerne.
Digitaliseringsstrategien legger vekt på «privat-offentlig» digitaliseringssamarbeid, noe Difi aldri har vært engasjert i. Strategien sier at kommunal sektor skal sikres tidlig og tilstrekkelig innflytelse over digitaliseringsprosjektet som berører dem; kommunenes erfaring er at Difi ikke er flinke til å lytte.
Det skal ikke mye til for å forstå at det vil bli en krevende oppgave å smelte sammen to helt ulike miljøer med ulik kompetanse, erfaring og kultur.
Det er digitaliseringsminister Nikolai Astrups ansvar nå å få dette til. Det kan gå «på papiret», men neppe i praksis fordi det forutsetter en ledelseskultur i Difi som Difi ikke har:
Ledelse i sannhetens øyeblikk
Ledelse er å levere resultater. Difis rolle er å være «pådriver for omstilling», og å være en «strategisk premissgiver for regjeringen». De har ikke lykkes med noen av rollene. Difi har selv lagt frem en rapport som viser at flere av målsetningene som er nedfelt i Digital Agenda, og hvor Difi skulle være en pådriver for å oppnå disse målene, ikke er nådd. Når Difi utreder spørsmålet om «deling av data» leverer de forslag til teknologisk løsning fremfor en strategi, behovsanalyse, og forslag til eierskap og forvaltningsansvar. Da svikter de som strategisk premissleverandør. Forslaget har ingen forankring i fagmiljøer verken i eller utenfor Difi, samt er avvist av de etatene som inngår i SKATE-samarbeidet som etterlyser en behovsanalyse.
Difi er kjent for å ha utviklet ID-porten – som imidlertid ble utviklet og lansert av Altinn i 2006 under navnet «Sikkerhetsportalen» for så senere å bli overtatt av Difi. Etablering av Sikker Digital Postboks ble overlatt til private aktører til tross for at Difis egen rapport slo fast at »det er verifisert at Altinn kan benyttes som sikker digital postboks-tjeneste for offentlig sektor». Og nå skal altså de overta Altinn, som samme dag som Digitaliseringskonferansen fant sted fikk en høythengende EU-pris for deling av data.
Det er viktig å vise til resultater. Men ikke til lånte fjær.
Ledelse er å skape oppslutning blant medarbeidere som i hvert fall prinsipielt vil noe annet. Ledelse handler om å påvirke innsatsvilje og samarbeidsvilje mot et felles mål. Mange har sagt til meg at det har utviklet seg en fryktkultur hvor det er vanskelig å si i fra og å gi uttrykk for faglige innspill som går ledelsen imot. Saklig begrunnede innvendinger fra miljøer utenfor Difi, blir heller ikke sett på med blide øyne. Når et sentralt tema som «deling av data» ikke har noen forankring hos eget fagmiljø, kan man med rette spørre «Hvem er det Difi lytter til?». Når medarbeidere blir så bekymret for uvennlige reaksjoner fra ledelsen at ingen lenger tør å si i fra, har man nådd et punkt hvor miljøet eroderes – folk slutter.
Man kan finne seg i «styring», men ledelse må man «slutte opp om». Endringsledelse krever derfor begeistringsledelse.
God ledelse krever åpen kommunikasjonsstrategi. Kommunikasjonsavdelingen i Difi har tatt grep for å styre interne beslutningsprosesser og informasjon. Det har resultert i manglende åpenhet: Allmøtene blir en-veis-kommunikasjon; det er slutt på at det stilles oppfølgende spørsmål.
En kommunikasjonsstrategi som skal støtte lederen i å nå sine mål, må bestå av tre viktige elementer: Nøyaktig informasjon, begrunnelse for viktige beslutninger, og åpenhet rundt prosesser. Men Difi har ingen tilbakemeldingskultur. Resultatet er en ledelse passe tilfreds med seg selv – i troen på at medarbeiderne deler den oppfatningen.
Når ansatte mister tillit til ledelsen som et resultat av at de ikke lenger opplever at ledelsen har tillit til dem, blir resultatet resignasjon.
Ledelse som destruktiv kraft i omstillingsprosesser. Forskning og erfaring forteller oss at feil ledelse har store kostnader i seg ved en omstilling: Tapt motivasjon, manglende samarbeid og kreativitet, samt at det må brukes mye tid til å rette opp feil og mangler fordi ting ikke blir gjort riktig fra starten av. Når en leder ikke spiller på lag med medarbeiderne og samtidig ikke evner å implementere styrets (i dette tilfelle regjeringens) strategi, kalles dette »avsporet ledelse» i faglitteraturen.
Ledelsen strekker ikke til, mestrer ikke medarbeiderenes gjenstridighet, og mangler kompetanse til å gjennomføre vedtatt strategi.
Også statsråder er ledere
«Skal man være en god statsråd, holder det ikke å være retorisk begavet eller å imponere opinionen – man må faktisk også være en god leder for de menneskene man leder i departementet og underliggende etater – og ha evne til å gjennomføre politikk med det embetsverk og de etater som står til rådighet», skrev Kristin Clemet i sin tid om godt lederskap i forvaltningen.
Statsråden har et lederansvar. Dersom underliggende etater ikke er i stand til å gjennomføre regjeringens politikk på grunn av en dårlig ledelse eller – struktur, må statsråden ta grep.
«De tapte muligheters kostnader» er den viktigste årsaken til at omstilling ikke lykkes, det vil si at utviklingen går sin skjeve gang uten at noen griper inn.
- Les tilsvar fra Difi og Brøynnøysundregistrene i denne saken: Uro i fagmiljøet i midt oppe i det arrangerte ekteskapet mellom Difi og Altinn
