Digitaliseringsbølgen sveiper gjennom alle bransjer og virksomheter. Ingen sitter med fasiten, og den som skal lykkes, må tenke ut av boksen. Du må tørre å navigere deg inn i ukjent farvann og eksperimentere deg fram til vinnerløsninger sammen med kunder, samhandlere og forretningspartnere. Dette stiller helt nye krav til hvordan endringer gjennomføres, med et tempo og en responsfrekvens de færreste virksomheter er rustet for.
Dagens organisasjonsmodeller og strukturer er i stor grad bygget for stabilitet og effektivitet. Kultur, kompetanse, organisering, metodikk og samhandling med kunder og partnere må endres skal du henge med. Det tidligere skillet mellom endringer og «business-as-usual»er i ferd med å forsvinne: Endringene er kontinuerlige – de er det nye «business-as-usual».
I en tid der «software eats the world», og hvor både private og offentlige virksomheter har erklært at de skal bli teknologivirksomheter, dreier dette seg om å organisere seg mest mulig effektivt for å drive løpende innovasjon og utvikling. En kikk på det siste «the internet minute» gir indikasjoner på hvilke virksomheter som er flinkest til dette. På toppen troner aktører som Facebook, Google og Netflix. De er så dyktige på å knytte store brukermasser til seg, at de er blitt betydelige samfunnsaktører som har kraft nok til å utfordre stater og myndigheter. De har lagt lista for hva brukere og kunder kan forvente av kvalitet og relevans innen digitale løsninger og tjenester. En ringvirkning er at de etablerte virksomhetene utfordres av stadig mer modne brukere og kunder når det gjelder forventninger til hva som tilbys.
Verden er selvsagt ikke så enkel at vi konkluderer med at de nye er de smarte, mens de gamle er de dumme. Fortsatt finner vi «brick-and-mortar»-selskapet Walmart på toppen av Fortune 500 lista, som i de to foregående år. De har en omsetning som er 3,5 ganger større enn inntektene til Amazon.
Spotify, med mer enn 140 millioner aktive brukere, kommer høyt på «the internet minute». De er hyppig dratt frem som eksempel på hvordan man skal organisere seg i den nye, digitale tiden. I 2017 tapte selskapet 11 mrd. kroner av en omsetning på 40 mrd. Det er derfor et betimelig spørsmål om Spotify i det hele tatt vil klare å generere lønnsomhet basert på dagens forretningsmodell.
Aksen som trekkes mellom de nye teknologiselskapene på den ene siden, og de tradisjonelle «brick-and-mortar»-selskapene på den andre, er ikke tilstrekkelig for å finne oppskriften på hvordan lykkes i «den nye tiden». Men den kan gi viktig læring for hvordan man bør organisere utviklingen av løsninger og tjenester som oppleves som verdifulle, attraktive og relevante for brukere og kunder.
Veien fra idè til utvikling og validering bør være kort
Veien fra idè til utvikling og validering bør være kort og gjennomføres kontinuerlig for å dra nytte av den løpende læringen som gjøres. Virksomheter må organiseres og tilpasses dette formålet. Da holder det ikke lenger å følge en prosess der forretningen spesifiserer behovene og kravene, som overleverer disse til et prosjekt eller leverandør som følger en smidig metode - deretter går den til forretningen for å verifisere at behovene og kravene er dekket - før det hele sendes til lansering ut til brukere og kunder. Dette er en prosess som gjerne tar flere måneder.
Internasjonale studier (bl.a. Puppet 2017 State of DevOps Report) viser at de beste aktørene lanserer endringer til brukere og kunder flere ganger om dagen. Ledetider fra behov til lansering er nede på én dag. Da er hele virksomheten i «samklang» på å jobbe etter smidige prinsipper, ikke kun avgrenset til prosjekter eller leverandører. Organisatoriske endringer alene er imidlertid ikke tilstrekkelig. Eksisterende monolittiske IT-løsninger må splittes opp i mer håndtérbare tjenester og komponenter. Domenedrevet arkitekturdesign og implementering av mikrotjenester vil være viktige tiltak for å oppnå en fleksibel applikasjonsarkitektur, som muliggjør kontinuerlige lanseringer. Det er ingen «quick fix» for å komme dit, men det må jobbes systematisk og målrettet over tid.
Studier viser at virksomheter som har lykkes med dette også har redusert omfanget av feil ned til én tredjedel av dem som følger den tradisjonelle leveransemodellen. Det dreier seg om reelle resultater av løpende innovasjons- og forbedringsarbeid, som bringer verdi ut til brukerne. I disse virksomhetene er skillet mellom «business-as-usual» og endring visket ut, og lansering av endringer er blitt del av den løpende daglige forretningen.
Det sementerte tankesettet i virksomheten vil sannsynligvis utgjøre en vesentlig risiko for ikke å lykkes med omstillingen
En slik arbeidsform utfordrer den eksisterende kulturen og kompetansen hos ansatte og ledelse. Innovasjon og endring koster og må treffe bredt. Uansett må endringene komme innenfra. Det sementerte tankesettet i virksomheten vil sannsynligvis utgjøre en vesentlig risiko for ikke å lykkes med omstillingen.
Kompetanseløft, inkludert nødvendig kompetanseutskifting, vil være viktige forutsetninger for å lykkes. Det bør starte på toppen, slik at ledelse og administrasjon blir i stand til å initiere de rette tiltakene. Finansbyråd Robert Steen i Oslo kommune (tidligere direktør i FINN.no) uttalte nylig at byggingen av de digitale lederne i kommunen skal gjøres på samme vis som trappevasken, «ved å starte øverst fordi møkka renner jo nedover».
Start i det små, og skap suksesser underveis
Veien fram til ny kultur bygges rundt innovasjon, eksperimentering og kontinuerlig forbedring. Den kan være lang, tornefull, og ofte blir den møtt med en utbredt skepsis. Da kan det være hensiktsmessig å starte i det små, og skape suksesser underveis: Velg et produkt- eller kundeområde som det bygges et team rundt. Få samlet og strukturert behovene innenfor området i en prioritert produktkø, og sett så i gang med å utvikle og kontinuerlig lansere forbedringene ut til brukere og kunder. Jobb samtidig systematisk med forutsetningene for å bli stadig bedre på den nye arbeidsformen.
Denne tilnærmingen er i ferd med å bre om seg hos norske aktører: Schibsted har lykkes med FINN.no. Den har mange av de samme kvalitetene som du finner igjen hos de store globale teknologivinnerne; løpende lanseringer, store brukergrupper og et stort volum med sideoppslag, dvs. en hyppig brukerfrekvens. Vi ser det tilsvarende hos våre største banker, som har organisert sitt innovasjonsarbeid i tverrfunksjonelle team av teknologer, utviklere og forretningsressurser.
NAV er eksempel fra det offentlige. For snart to år siden lanserte de en digital tjeneste for sykefraværsoppfølgingen, som forenkler arbeidsflyten og samhandlingen mellom den sykmeldte, hennes arbeidsgiver, fastlege og veileder hos NAV. Utviklingen startet i det små. Gjennom løpende lanseringer og eksperimentering bredte løsningen om seg både i funksjonelt omfang og bruk. Tjenesten utgjør i dag et svært viktig bidrag for å hjelpe den sykmeldte tilbake i jobb.
Det er ingen som trenger å stille spørsmål om disrupsjon og digitalisering endrer hele bransjer. Derfor gjelder det å være på tærne: Vær i forkant, eksperimentér, hiv deg ut på dypt vann, prøv, feil, mål effekten, lær, og prøv igjen.
Sitter du kun stille i båten, synker du - sakte, men sikkert - til bunns.
