«Fornyelse i offentlig sektor» dreier seg om mer enn «digital transformasjon». Teknologi er viktig, men det handler mer om å endre etatskulturen og å øke innovasjonsevnen. Det er et samfunnsoppdrag i seg selv.
Digitaliseringsrådet har i sin erfaringsrapport for 2021, uttrykt bekymring for mangelen på fornyelse i offentlig sektor: «Vi må våge å tenke nytt, ta radikale grep og løse oppgaver på nye måter». De er skuffet over at rådene de gir om å lære av andre, ikke blir fulgt opp.
Bekymringen er reell. I følge Innovasjonsbarometeret for 2021 driver de færreste etatene med radikal innovasjon. De nøyer seg med å flikke på eksisterende prosesser (inkrementell innovasjon).
Rådet peker på styrings- og finansieringsmodellene som de største hindringene. Jeg mener etatskulturen og innovasjonsevnen er enda viktigere. Etatskultur må vokse frem i etatene selv, og innovasjonen må komme nedenfra og utenfra, og ikke ovenfra. Kulturendringer kan ikke skaffes, men må skapes.
«Digital transformasjon» handler ikke om teknologi, men om endringsprosesser:
- Strategien må gi handlingsrom for selvstendig initiativ og risikotagning
- Gjennomføringen må være basert på feiling og læring underveis
- Engasjerte medarbeidere må bli bærerne av endringsstrategien
- Fokus må være på data, ikke teknologi
- Det må innføres effektmål fremfor målstyring
- For å løse samfunnsoppdraget, må en se utenfor egne etatsgrenser og utover sin samtid
Her er tre gode eksempler:
Dropper Microsoft: – Like viktig som å bli uavhengig av russisk gass
Arkivverket/Innebygd arkivering
Arkivverket skal modernisere arkiveringsfunksjonen. Utfordringen er at en tenker for snevert om begrepet «arkiv», og for smalt om begrepet «arkivering».
Arkivverkets tilnærming er å se hele verdikjeden under ett, fra der data og dokumenter oppstår til der de lagres og forvaltes. Det starter med design- og strategifasen hvor teknologiske løsninger defineres inn i saksbehandlersystemene ved å «merke dokumenter» slik at de lettere kan gjenfinnes senere.
Dette har stor betydning for digitale samhandlingsløsninger på tvers av sektorer og etater, hvor deling av data og dokumenter er helt sentralt. Der saksbehandling og beslutningsprosesser omfatter flere aktører blir arkiveringsfunksjonen utfordret:
Husbanken f.eks. gir bostøtte. Det gjøres på grunnlag av inntekstdata fra Nav og Skatt. Vedtak om bostøtte sendes den enkelte søker i form av et vedtaksbrev. Men bostøtten kan variere fra måned til måned avhengig av ny informasjon fra Nav og/eller Skatt. Det arkivverdige er derfor ikke (det analoge) tildelingsbrevet, men de grunnlagsdata og algoritmene som brukes til å fatte vedtakene.
Innovasjonselementet ligger i samarbeidet med etater bakover i verdikjeden og med IKT-leverandører. Kulturendringen ligger i den utfordringen som tverrfaglig samarbeid mellom arkivarer, saksbehandlere og IKT-spesialister, utgjør.
.jpg)
Datatilsynet sliter med treg saksbehandling: Må håndtere nær 800 prosent flere avviksmeldinger
Skatteetaten/Innkreving
Innkrevingsfunksjonen i Skatteetaten skal moderniseres. Utfordringen også her er at en tenker for snevert på kjerneaktiviteten «innkreving», og på hvordan innkrevingsbehov oppstår.
Prosjektet «Innkreving som en del av brukers økosystem» skal ideelt sett sørge for at privatpersoner og næringsliv ikke opparbeider en gjeldsbyrde til staten, slik at det ikke vil være behov for tvangsinnkreving i det hele tatt.
Da må en flytte fokus over til brukernes egne prosesser, og å være til stede på de digitale flater som brukeren (næringsliv og innbygger) selv er på. En må finne løsninger i samarbeid med IKT-leverandører, banker etc., slik at «innkreving», dvs. forpliktende betalinger til det offentlige, skjer automatisk. Denne formen for «økosystem» vil øke effektiviteten i innbetalingen, forsterke tilliten til forvaltningen og bidra til å unngå uønskede hendelser som mislighold og ressurskrevende prosesser i ettertid.
Denne måte å tenke på har fått almen tilslutning fra bevilgende myndigheter, selv om alternativet – digitalisering av eksisterende prosesser – vil være langt billigere. Det har også gitt en positiv side-effekt ved at det nå gitt bevilgning til et digitaliseringsprosjekt som ikke bare dekker kostnadene for prosjekteier (Skatteetaten/Innkreving), men også til deltagende parter.
Innovasjonsevnen forsterkes av samarbeidet med eksterne aktører. Men det betyr ikke at kulturutfordringen er løst. Deltagende parter som Skatteetaten, Nav, Politiet, Lånekassen og Brønnøysundregistrene vil fremdeles ha ulike kulturer og tradisjoner som vil utfordre dem
Brønnøysundregistrene - kompensasjonsordningen for næringslivet
Skatteetaten utviklet på rekordtid en kompensasjonsordning for næringslivet våren 2020. Løsningen baserte seg på etterkontroll av tildelingene. Det ga Skatt store problemer i oppfølgingen; etterkontrollen krevde ressurser som gikk utover kjernevirksomhete
Næringsdepartementet (NFD) utfordret BR til å lage en ny kompensasjonsordning. De tok utfordringen og valgte forkontroll som tilnærming.
Det kunne BR gjøre fordi Altinn-løsningen hadde tilgang til registerdata som kunne verifisere identiteten og autorisasjonen til bedriften/personen som søkte. De hadde også fått ferdigstilt nok av sin moderniserte Registerplattform til å kunne bygge en effektiv regelmotor med egne og andres data som kilde. I den grad systemet ikke hadde mulighet til tilstrekkelig kontroll, gjennomgikk revisorer/regnskapsførere kontroll før innsending. Ekstern kompetanse ble innkjøpt fra revisorfirmaer for å gjennomføre avtalte kontrollhandlinger.
Henvendelsen fra NFD ga tilstrekkelig handlingsrom til prosjektgruppen i BR til selv å definere hvordan oppgaven skulle løses. De var tydelige på prioritet på oppgavene, men fleksibel på hvordan oppgaven ble løst.
Tett samarbeid med Revisorforeningen, Regnskap Norge og departementet, ble etablert. Karakteristisk var det at problemstillinger som det normalt ville ta 2 år å «utrede», nå tok et kvarter å løse – med risiko. Risikotagningen var helt bevisst.
Det ble etablert tverrfaglig samarbeid mellom utviklere, saksbehandlere og juridisk kompetanse i BR, og gjennomført en smidig utviklingsprosess (forskriftsendringer og utvikling gikk parallelt). Det var en åpenhet underveis under hele prosessen om hvilke problemer en stod overfor og hvordan alt henger sammen. Små endringer i forskrifter kunne få store konsekvenser. Usikkerheten ble aldri underslått. Det ga tillit.
Mandag 18. januar 2021 skulle løsningen gå «på lufta». Fredag 15. januar viste det seg at en komponent ikke virket helt etter hensikten. Stor politisk prestisje sto på spill, og departementet var i ferd med å nedsette en krisestab. Men prosjektet beholdt roen. Dette var et teknisk problem som i hvert fall «sjefene» ikke kunne løse, stol på dine medarbeidere, var tilbakemeldingen. Problemet ble løst dagen etter, og ordningen trådte i kraft mandag 18. januar som avtal
Kompensasjonsordningen var da tilstrekkelig komplett, selv om enkelte komponenter i saksbehandlingsløsningen manglet. Holdningen var at digitale løsninger må vurderes etter sitt potensial, ikke etter hvor komplette de er ved sin overlevering.
Krisen økte innovasjonsevnen, samtidig som den bidro til å skape en enda mer engasjert og omstillingsdyktig etatskultur.
Innovasjon for samfunnsendring
Eksemplene har ulikt utgangspunkt, men med flere fellestrekk som mange kan lære av.
Prosjektene har også betydning ut over sitt opprinnelige formål. «Innovasjon i offentlig sektor gir grunnlag for samfunnsinnovasjon», sa professor Taran Thune på Partnerforum i våres. Disse prosjektene er eksempler på nettopp dette:
- Arkivverkets arbeid med å digitalisere arkiveringsprosessene vil bidra til å møte fremtidige nasjonale kriseutfordringer f.eks. gi ny innsikt om klimaendringer
- Skatteetatens Innkrevingsprosjekt er et viktig bidrag til bekjempelse av arbeidslivskriminalitet og svart økonomi.
- Brønnøysundregistrenes arbeid med kompensasjonsordningen har skapt en modell for å møte sektorovergripende utfordringer rundt tilskuddsforvaltning for utbetalinger i forbindelse med kriser.
Tror du IT-leverandøren din vil redde deg? Tro igjen
