Difi har tidligere tilbudt ledersamlinger om «strategisk IKT-kompetanse». Nå skal dette videreføres. Sammen med konsulentfirmaer og akademia skal det utvikles en felles «kompetansemodell» som skal kartlegge hvilke kompetanser som er de viktigste for å lede en «digital transformasjon».
Hvorfor mystifisere de utfordringer offentlig sektor står overfor med meningsløse ord som «digital transformasjon», eller selvmotsigende utsagn som at «digital teknologi ikke er det viktigste, men allikevel en forutsetning»(!!) Dette nye tiltaket har intet annet formål enn å være «konsulentmat».
Omstilling av offentlig sektor er mer enn «digitalisering». Det er å se hvordan forvaltningen og de enkelte etater klarer å tilpasse seg de endringene som skjer i omgivelsene. Teknologiutviklingen er bare én av disse endringene.
Hvorfor da ikke innarbeide i dette programmet en systematisk læring av hvilke erfaringer etater har hatt i sin omstillingsprosess? En slik erfaringsutveksling vil vise at det er andre elementer enn ny teknologi som har vært avgjørende for vellykket omstilling. Teknologi er som oftest ingen premissleverandør til en slik endring.
La oss se på noen etater som har hatt en annen innfallsvinkel enn teknologien alene.
Skatteetatens omstillingsprosess
Skatteetaten er et eksempel på vellykket «digitalisering». Men det er grunn til å minne om hvordan det hele startet. Det begynte med utstedelse av en papirbasert forhåndsutfylt selvangivelse i 1998. Det innebar ingen teknologisk revolusjon, men en kulturrevolusjon; skatteetaten ble omdannet fra en kontrollinstans til å få en servicerolle. Den videre teknologiske utvikling ble brukt til å understøtte og videreutvikle denne nye forretningsmodellen. Teknologien var ikke en driver i seg selv; perspektivet var hvordan en kunne nyttiggjøre seg teknologien i en viktig omstillingsprosess. Behovet var en kulturendring, og å flytte ressurser over til bekjempelse av svart økonomi.
Lånekassens omstillingsprosess
Lånekassen er et annet eksempel. Omstillingen der kom fra «trusselen» om at private banker kunne overta hele låne- og stipendordningen. Det var altså presset utenfra som førte til endring. Dette ble fulgt av teknologiske løsninger tilpasset ny strategi og forretningsmodell. Det var altså ikke teknologien som ble styrende for effektiviseringen, men forståelsen av hvordan en bedre skulle løse sitt «samfunnsoppdrag» under nye forutsetninger. I tillegg ble deler av finansieringen dekket over eget budsjett, noe som innebærer en mye sterkere forpliktelse til å ta ut reelle gevinster av «digitaliseringen».
SSBs omstillingsstrategi
Statistisk sentralbyrå (SSB) er nå i en omstillingsfase. Utfordringen er å få til en mer effektiv statistikkproduksjon.
IKT-systemene for dette er i ferd med å gå ut på dato. Den tekniske gjeld begynner å bli faretruende stor, fagsystemene er fragmenterte og henger ikke sammen. En situasjon som ikke er ukjent for mange offentlige etater.
Det var med Christine Meyers inntreden som administrerende direktør i 2015 at denne utfordringen ble satt inn i et strategisk perspektiv sammen med IKT-direktør Jørn Leonhardsen: SSB må endre seg som følge av nye krav og forventninger fra omgivelsene.
En av endringsfaktorene er at SSB har konkurrenter, både fra privat, men også fra offentlig sektor, spesielt Nav og helsesektoren. Disse leverer statistikk ofte i konkurranse med SSB. Rolleavklaringene mellom disse når det gjelder statistikkproduksjon har i flere år vært en utfordring.
I tillegg er forventningene til mer oppdatert, relevant og pålitelig statistikkproduksjon økt. Ikke bare fra de vanlige mottagerne av statistikk som Finansdepartementet, næringslivsorganisasjonene og politiske partier, men også folk flest.
Det er nå etablert en ny strategi, og som ledd i gjennomføringen av denne, en virksomhetsplan som inneholder et «moderniseringsprogram» som skal gå over de neste tre årene. Målet skal både være å bringe SSB over fra en fragmentert og lite helhetlig IKT-plattform for statistikkproduksjon, til å frigjøre mer tid og ressurser til analysearbeid. Det sentrale er derfor ikke bare effektiviteten i produksjonen, men større innsats på hva statistikken egentlig forteller.
Med moderniseringen følger også behovet for å sette tallene inn i en narrativ (fortellende) sammenheng, som belyser sentrale samfunnsutfordringer. En skal bruke nye medier for å formidle dette. Det vil også bli større grad av samarbeid med så vel de som leverer rådata til statistikkproduksjonen (i hovedsak eiere av offentlige registre), og med de som forbruker statistikken. En vesentlig nyvinning er etableringen av et selvbetjeningssystem for statstistikkproduksjon. Dette siste er i første rekke forbeholdt forskerne i SSB, men skal senere utvides til nye målgrupper. Statistikken skal også være mer målrettet i forhold til nye økonomiske fenomener, som for eksempel delingsøkonomi. Sentralt står samarbeid med miljøer utenfor SSB om hva ny teknologi som big data, maskinlæring og så videre vil bety for statistikkproduksjonen.
Det er et klart eierskap og felles forståelse både hos Finansdepartementet og ledelsen for behovet for denne omstillingen, og nødvendigheten av å gjøre dette på denne måten.
Store deler av finansieringen må tas over driftsregnskapet. Men dette fordrer også tidlig uttak av gevinster i form av omorganisering og redusert bemanning. I tildelingsbrevet fra Finansdepartementet heter det: «Finansieringen av moderniseringen krever svært strenge prioriteringer og SSB må iverksette tiltak allerede tidlig i 2017 for å frigjøre nødvendige ressurser.» Christine Meyer har bekreftet til Klassekampen at dette var et sentralt krav fra Finansdepartementet.
Eksemplet Nav
Et annet eksempel er Nav, men da med en negativ erfaring, som nå er snudd til positive tiltak. Som jeg har beskrevet tidligere var grunnen til at det «gikk galt», noe helt annet enn manglende forståelse for IKTs strategiske betydning. Prosjektet var preget av en teknologioptimisme som det ikke var grunnlag for, det politiske målet om felles velferds- og arbeidsmarkedsenhet var for ambisiøst, og «moderniseringsprogrammet» ble et IKT-prosjekt og ikke et organisasjonsutviklingsprosjekt. Den erfaringen har ført til nytenkning hos Nav om hvordan en kan nyttiggjøre seg ny teknologi til å løse kjerneoppgavene bedre.
Hva er lærdommen?
Omstilling er mer enn «digitalisering». Den «digitale transformasjon» begynner med å se hvordan etatens rolle og opgaver må endres som følge av nye krav og forventninger fra omgivelsene. Den kompetanse lederne må besitte for å få gjennomført en slik endringsprosess er risikovillighet, evne til å se etaten utenfra, etablere en innovativ kultur også i fagområdene, tenke helhetlig, og å bruke tverrfaglighet i utvikling og gjennomføring av endringsprosessen. Det betyr ikke at teknologi er uviktig. Men den er sjelden en forutsetning for endring, som Difi sier.
De eksemplene på «digital transformasjon» som Difi har, er kjemisk renset for slike elementer. Men strategi, ledelse, styring og «digitalisering» henger sammen. Det finner man flere eksempler på både både blant de prosjekter som er blitt rådspurt i Digitaliseringsrådet og i medfinansieringsordningen.
Hvorfor ikke lage et tverrfaglig program i samarbeid mellom Digitaliseringsenheten og enheten for Ledelse i Difi på tidligere erfaringer og de prosjektene som er lagt frem for Digitaliseringsrådet og medfinansieringsordningen og som har en strategisk vinkling? Hvorfor bruke konsulenter til noe som Difis egne ressurser kan klare bedre? Når skal Difi se at «digitalisering» og forvaltningsutvikling er to sider av samme sak?
Arild Haraldsen har bidratt til digi.no med debatt, kommentarer og bokanmeldelser i mange år. Haraldsen var tidligere adm dir i NorStella, og i den anledning ansvarlig for Samhandlingsarenaenen i forskningsprosjektet Semicolon. Nå selvstendig konsulent med oppdrag innen strategisk bruk av IKT, foredrag og debattleder. Haraldsen har skrevet en rekke fagbøker innen sitt område.
