«Den norske modellen»: I en internasjonal oversikt over hvilke land som er mest innovative, definerer man «innovasjon» som både ny teknologi utviklet av forskningsmiljøer, og bedrifters innovative anvendelse av teknologi. Norge fremhever seg ved at det er lite forskningsbasert innovasjon, men desto mer av at bedrifter har innovativ utnyttelse av teknologi.
I følge FNs rangering kommer Norge på en 8. plass – bak Danmark, foran Sverige, i bruk av teknologi. Grunnen til den høye rangeringen er at vi scorer langt høyere på bedriftenes innovative utnyttelse av teknologi, enn andre land.
Dette gir seg direkte utslag på produktivitetsveksten. Den har vært høyere i Norden enn for eksempel i USA de siste 40 årene - nettopp på grunn av innovativ utnyttelse av teknologi. Dette ser man særlig i bransjer som finansnæringen, som har langt høyere produktivitetsvekst enn andre næringer. Men også offentlig sektor fremhever seg med Skatteetatens digitale løsninger som gir dem en langt høyere produktivitet enn andre skatteetater i andre land. I de senere år har imidlertid Norge sakket etter, særlig i offentlig sektor.
Fellestrekket for innovasjon er altså ikke utvikling av ny teknologi, men innovativ utnyttelse av denne teknologien knyttet opp til den forretningsmessige utvikling.
Noe av årsaken til dette, er «den norske modellen» med små lønnsforskjeller og gode velferdsordninger. Når høyt utdannet arbeidskraft er relativt billig, og tradisjonell arbeidskraft er relativt dyr, er det lønnsomt å investere i teknologi for å effektivisere arbeidsprosesser. Fører dette til omstilling og endringer, har man velferdsordninger som gjør overgangen enklere.
Innovasjon og strategi
Innovasjon er å skape noe nytt – som er nyttig. Det kan ofte være helt nye produkter som en der og da, ikke ser nytten av. Denne utviklingen skjer i forskningsmiljøer eller gründerselskaper. De fleste teknologiprodukter vi omgir oss med i dag, er av den karakteren.
Men for bedriftene er det viktig å se innovasjonsaspektet i forhold til bedriftens fremtidige strategi. «Strategi er å velge en fremtidig posisjon som gir bedriften fordeler fremfor andre konkurrenter slik de oppleves av kundene, og som bedriften har naturlige forutsetninger for», som konsulentselskapet InFuture, sier det. Strategi vil som regel dannes ut fra en forståelse av et fremtidig fremtidsbilde. Dette igjen er mye basert på en forståelse av hvordan teknologien endrer hvordan produkter utvikles og distribueres, og hvilke nye brukerbehov som oppstår. Strategi formes ikke etter hvordan teknologien utvikler seg, men hvordan teknologien endrer bedriftens rammebetingelser.
Sentralt i dette bildet står endrede kundeforventninger.
Hva er «digital transformasjon»?
Teknologien i seg selv har en fellesnevner, enten vi snakker om kunstig intelligens, Internet of Things, sensorer, Big Data eller annet, det er evnen til å fange opp og prosessere langt større datamengder enn tidligere. Det gir helt andre muligheter for datadrevne og kundetilpassede tjenester, og helt andre muligheter for (tillitsbasert) samarbeid med andre aktører.
«Digitalisering» innebærer at teknologi brukes til å effektivisere eksisterende prosesser. «Digital transformasjon» innebærer at selve forretningsmodellen må endres.
Men i virkeligheten er det som oftest ikke noen av delene, men en mellomting: Teknologiutviklingen innebærer en utvidelse av kjernevirksomheten. Endringen i finansmarkedet er for eksempel ikke primært drevet frem av teknologi og nye aktører, men av fokus på endrede og økte kundeforventninger. Bernt Reitan Jenssen i Ruter sier ironisk at «vår forretningsmodell er å frakte kundene fra et sted de ikke er, til et sted de ikke skal». Poenget med den uttalelsen er å si at fokus har vært på utnyttelse av egen infrastruktur og ikke reelle kundebehov. Det innebærer ikke nødvendigvis en ny forretningsmodell, men et endret fokus på eksistende modell.
Dette er fellestrekket for alle slike «transformasjoner»: Et helt annet kundefokus, og en helt annen forståelse for verdien av data, gjenbruk av data og samhandlingen med andre aktører om deling av data.
Dette endrer lederrollen vesentlig, men ikke slik at lederen må ha dypere kompetanse på teknologiens muligheter. Det sentrale er å forstå dataenes – ikke teknologiens - mulighet til å gi bedre kundeopplevelser eller bedre produkter ut i fra en grunnleggende forretningsforståelse. Hvilke effekter dette har på lederrollen, har jeg skrevet om i Veien ut av den digitale tåkeheimen.
La oss se på noen eksempler som konsulentselskapet In Future har hatt prosjektlederansvaret for:
Dyreparken i Kristiansand - datadrevet adferdsendring
Dyreparken er er kjent for de fleste med sine aktiviteter og leker for barn og ungdom. De har til nå drevet tradisjonelt med blant annet å sende ut et spørreskjema til sine gjester etter sesongslutt om hva de likte best etc.
Dette er nå endret. De bruker sensorer og kunstig intelligens til å registre adferd på de ulike aktivitetene. Dataene er anonyme og samles kun inn med gjestenes samtykke. Systemet baseres seg også på en god del selvregistrering. På grunnlag av disse dataene, kan Dyreparken kontinuerlig endre aktivitetene for å gi bedre kundeopplevelse. De bruker også Big Data til å predikere hvor mange besøkende de vil ha på en regnværsdag i forhold til en solskinnsdag i juli, og hva det betyr for etterspørselen av hvilke aktiviteter. På den måten får de bedre utnyttelse av sine fasiliteter og dermed større lønnsomhet.
NSB – interaktiv kundeopplevelse
NSB er kjent som en traust leverandør av togreiser.
De søker nå å utvide sin forretningsmodell og har utviklet en app for interaktiv kundedialog før, under og etter reisen. Hensikten er å gi kunden bedre reiseopplevelser ved differensiert informasjon om naturen og stedene toget passerer, hvilke aktiviteter det er på bestemmelsesstedet etc. Appen benytter seg av en infrastruktur ombord på toget i form av sensorer etc.
Utfordringen for NSB har vært at de er en stor aktør som nå skal inngå mange avtaler med mindre aktører. I tillegg må de sikre seg at de reisetips eller den informasjon de gir, er troverdige og gode og som sikrer at relasjonen til de reisende bygger på et godt tillitsforhold.
Tine – verdiskapning på tvers av verdikjeder
Tine søker å ta et ansvar for hele verdikjeden for matvareproduksjon.
Det begynner i fjøset. 40 % av alle kyr her i landet blir melket av en robot. Dette, i tillegg til bevegelssensorer og bruk av kunstig intelligens, fanger nå opp langt flere informasjonselementer fra melkingen og kuenes adferd. Dette bidrar til for eksempel i tide å se om en ku er i ferd med å bli syk, hva kvaliteten på melken er, hvilken effekt fôring og dyrehusholdet har, og sporbarhet og dyrevelferd gjennom hele verdikjeden.
De koordinerer og samler informasjon fra ulike «siloer» på tvers av verdikjeden, og dataene lagres i «skyen». Dette er informasjon som selges videre til 3. part i verdikjeden som kan utvikle produkter og (skybaserte) tjenester basert på denne differensierte informasjonen.
Hva er fellesnevnerne for disse tre «casene»?
- Alle tre bedriftene har en klar og tydelig ledelse, drevet av ønsket om å utvikle forretningen, og nysgjerrighet på hvordan bruk av teknologi kan bidra til å oppnå det.
- De bruker en kombinasjon av fremtidsstudier, nytenkning og strategi
- Ingen av eksemplene innebærer egentlig at en går over i ny virksomhet; en utvikler eksisterende foretningsmodell. Men bak ligger en klar gjennomtenkning av konsekvenser for fremtiden.
- Eksemplene har et klart brukerbehovs-perspektiv hvor også brukerne blir direkte involvert i utviklingen av de nye tjenestene.
- Alle eksemplene er fokusert på bruk, gjenbruk og deling av data – godt innenfor EUs nye personvernregler.
Arild Haraldsen har bidratt til digi.no med debatt, kommentarer og bokanmeldelser i mange år. Haraldsen var tidligere adm dir i NorStella, og i den anledning ansvarlig for Samhandlingsarenaenen i forskningsprosjektet Semicolon. Nå selvstendig konsulent med oppdrag innen strategisk bruk av IKT, foredrag og debattleder. Haraldsen har skrevet en rekke fagbøker innen sitt område.
