Hva er en nasjonal digitaliseringsstrategi?
Digital21 la i fjor høst frem sin innstilling til nasjonal digitaliseringsstrategi. Hovedbudskapet var at bruk av ny teknologi måtte spesielt rettes mot samfunns- og næringsområder hvor Norge allerede har et konkurransefortrinn. Det ble pekt på at Norge må ta i bruk teknologier som fungerer på tvers, for bedrifter og bransjer som kan fungere på tvers, basert på regelverk på tvers, og at offentlig sektor burde operere på tvers.
Sentralt i dette ligger samarbeid innenfor og på tvers av verdikjeder, deling av data, og infrastruktur for formidling av data som deles.
Strategien må sees i et større samfunnsøkonomisk perspektiv: Digitalisering av og i offentlig sektor har en verdi i seg selv. Men denne verdien øker når det blir et privat-offentlig samarbeid på tvers av verdikjeder, og når dette involverer aktører som har høyere produktivitetsvekst enn offentlig sektor, og/eller kan brukes til å skape ny næringsvirksomhet.
Dette er etter min oppfatning en riktig og god strategi.
Hvordan gjennomføre en slik strategi?
Stikkordet er samarbeid på tvers av bransjer og myndighetsområder, fokusert på disse fire områdene:
- En må se hele verdi- og logistikkjeden i sammenheng
- En må slippe inn nye aktører i verdikjeden
- En må dele data
- En må ha en infrastruktur som deler data på en sikker måte
Digitaliseringen av Norge får først effekt når alle disse elementene er på plass. Det innebærer at en må utarbeide en forretningsmodell for samstyring av prosjekter på tvers av aktørene i en verdikjede hvor både tradisjonelle bedrifter, start-ups med nye teknologiske løsninger, og ulike etater må samarbeide på tvers av egne interesser for et felles mål. Som pådriver for et slikt arbeid, spiller forskningsmiljøer en viktig rolle.
La meg se på to eksempler som delvis – men bare delvis – oppfyller disse kriteriene:
Integrerte transportsystemer
Strategien går altså ut på å satse på noen teknologiske trender som kan bidra til å løse de store samfunnsoppgavene vi står overfor. Selvkjørende biler og skip er ett eksempel på det. «Er vi gode på skipsfart, må vi også bli gode på å utvikle og bruke teknologi til å bygge autonome (ubemannende) lasteskip», er et utsagn som stadig går igjen. Kroneksemplet er Yara Birkeland som er verdens første autonome lasteskip.
Men selvkjørende, autonome skip eller biler alene gir ingen gevinst, slik det ble understreket på ITS-årskonferanse nylig. Tvert om. Sjøtransport f.eks. konkurrerer med andre transportformer på fleksiblitet og punktlighet, mens autonome skip konkurrerer kun på pris og miljø. Effekten så langt har derfor vært at mer transport er flyttet over til flyfrakt – altså stikk motsatt effekt av hva man ønsker å oppnå.
En må se bruk av teknologi i sammenheng med hele verdikjeden, og finne nye forretningsmodeller hvor samspillet mellom teknologier og ulike transportformer finner et felles mål som er større enn den enkelte aktørs egne mål.
Et eksempel er det prosjektet som Sintef nå arbeider med for å se hvordan teknologien i ulike transportssystemer kan spille sammen til helhetlige løsninger på tvers av hele verdikjeden: Mens store lasteskip i dag konkurrerer på pris og miljø, har små lasteskip lavere energiforbruk. Tanken er å kombinere store autonome lasteskip som går til havner med små autonome «feeders» som transporterer varene videre inn til bedriftene inne i fjorden.
Samme tanke ligger bak den integrerte strategien for samspill mellom ferger og biler. Fergetrafikken i distrikts-Norge kjennetegnes av lang ventetid, underkapasitet, miljøforurensing og stort energibruk. Dette kan løses med skalerbare og autonome systemer som kommuniserer med bilfører og fergesystem for å oppnå mer forutsigbar ventetid, og mer fleksibel trafikkavvikling. En kan f.eks. innføre fleksible avganger og garantere plass ved forhåndsbestilling. Det at en ferge alltid står «stand-by» slik at en kan kjøre rett om bord, reduserer kundeopplevelsen av lang ventetid.
Prosjektet viser at strategien for en nasjonal eller bransjerettet digitaliseringsstrategi, kun oppnås ved å se helheten i verdikjeden, og ved å invitere start-ups, teknologbedrifter og andre inn som leverandører. Myndighetenes aktive engasjement for regulering av lover og bestemmelser, er avgjørende.
Samarbeid finansnæringen og offentlig sektor
Strategien sier at digitaliseringen bør skje i et samspill mellom offentlig og privat sektor på områder der vi allerede er gode og ligger langt fremme. Et eksempel på det er DSOP-samarbeidet. Finansnæringen er en av Norges mest innovative næringer med høy produktivitetsvekst.
Det mest kjente eksemplet fra DSOP-prosjektet er Samtykkebasert lånesøknad som benytter digitalt samtykke for deling av data. Men nye prosjekter har kommet til: Kontrollinformasjon, Konkursbehandling, Syke- og uføreopplysninger fra NAV, Oppgjør etter dødsfall og Selskapsetablering, som alle ble presentert på DSOPs årskonferanse i forrige uke.
Men det eksemplet som i denne sammenhengen har størst interesse som læringspunkt for hvordan en digitaliseringsstrategi skal gjennomføres, er heldigital eiendomshandel.
Det begynte med at en digitaliserte kun en prosess – Elektronisk tinglysing. Den skulle gi en gevinst på 1, 3 milliarder over 10 år. Men slik gikk det ikke. Grunnen var en rekke andre prosesser knyttet til eiendomshandel, f.eks utveksling av finansieringsbevis, restgjeldsoppgaver og kjøpekontrakter, fortsatte å være manuelle prosesser. Siden det var slik, benyttet brukerne heller ikke den digitale prosessen for Elektronisk tinglysning.
To av de private aktørene i denne verdikjeden – Eiendomsmegler og Bank, - tok da initiativet til et prosjekt kalt Digital datautveksling mellom bank og megler som gjør at hele verdikjeden med kjøp, finansiering og tinglysning, blir digitalisert. Dette gir en ytterligere gevinst på 2,8 milliarder.
Men det som er det strategisk viktige i denne sammenheng er at to private aktører for første gang bruker Altinn til datadeling seg i mellom. Altinn vil nå potensielt kunne brukes av alle meglerhus og banker uavhengig av fagsystemleverandører. Det fjerner et monopol og etablerer et nytt marked for utvikling av nye tjenester for banker og eiendomsmeglere på toppen av denne infrastrukturen.
Dette er også et eksempel på hvordan en mer innovativ privat sektor kan gi impulser til en mer tilbakelent offentlig sektor: Brønnøysundregistrene og Kartverket var opptatt av det myndighetsansvar de har i forhold til tinglysningen; privat sektors perspektiv var å se helheten i eiendomshandelen.
Hva er læringspunktene?
Strategien i begge disse «casene» er at verdien av digitaliseringen ikke ligger i den enkelte teknologi eller i den enkelte prosess. Gevinsten ligger i digitalisering av hele prosesser innenfor den samlede verdikjede, i et prosjektsamarbeid basert på det som er Norges viktigste fortrinn – tillitsskapende arbeid på tvers av bransjer og myndighetsorgan.
Samspillet mellom privat og offentlig sektor bidrar til nytenkning og endring av perspektiver. I «caset» om integrerte transportsystemer utfordres myndighetene til nytenkning omkring bruk av redningsutstyr om bord på autonome skip. I «caset» om DSOP-samarbeidet ble myndighetene utfordret om sitt myndighetsansvar. Departementene ble også utfordret i spørsmålet om Altinn kan brukes som infrastruktur mellom to private aktører, som gjør det mulig å likebehandle privat og offentlig sektor når det gjelder datadeling. Altinn kan derfor nå fremstå som et embryonisk utgangspunkt for å bli en nasjonal infrastruktur.
I sum flytter dette digitaliseringen mange skritt fremover.
Regjeringen etablerer nå et digitaliseringsdirektorat som vil ha mange av de «verktøyene« som skal til for å gjennomføre den digitaliseringsstrategien som Digital21 foreslo.
Blir dette fulgt opp i praksis? Fortsettelsen blir spennende.
